3.企業成熟階段。企業中、高層管理人員工作的時間越長，需求也就越多，企業要善於引導，不要過度分錢。
4.企業利益分配要看重效果，而不是讓全體員工都滿意。
5.利益分配要注重眼前，員工更關心當前利益。
獎金分配向高績效者傾斜
任正非說
獎金評定要簡單，當期貢獻，貢獻好馬上就給獎。不要把一大堆事情放到一起評，這樣獎金就變得很複雜，這樣就不公平。
企業激勵員工的方式多種多樣，獎金無疑是最直接、最有效的手段之一，獎金激勵法也是眾多企業普遍采用的激勵方式。對於員工而言，無疑希望獎金越多越好；對於企業而言，從成本角度考慮，又不得不加以控製獎金數額。因此，怎樣合理分配有限的獎金資源，才能起到激勵員工的效果，也成為讓企業老板頭疼的問題。
“獎金分不好還不如不分”，是許多企業老板沒有處理好獎金分配問題後的感歎。目前，企業中的確存在這種現象，沒有分配獎金之前，員工們還能保持高效的工作，反而在獎金分配之後，一些沒有拿到獎金或獎金比別人少的員工，就會對工作產生抵觸情緒，造成工作效率下降，甚至產生員工流失。因此，獎金分不好，還不如不分。
華為員工高收入已經不是什麼神秘的事情了，工資、獎金、股票分紅構成了華為員工收入的基本組成。與其他企業不同的是，在華為，員工工資反而不是收入的主體，收入更多來源於獎金和股票分紅。
華為獎金分配政策之所以能夠起到激勵員工的效果，最主要的原因就是，華為獎金分配以績效為依托，隨時隨地都會發放獎金。通俗來說，就是你幹好了，幹出業績了，立即發放獎金。而且，華為獎金分配政策不看人、知識、職位，一切用績效來說話，這就從根本上杜絕了獎金少或者拿不到獎金的員工的抱怨。
華為認為，獎金分配要逐步製定相對完善的獎金策略確保激活組織，確定獎金的導向機製是高層團隊的責任，下級團隊負責策劃多樣性獎金分配方案。隻有把獎金發放規則按業務需求及管理要求來細分，才能增強激勵的針對性、及時性，也才能起到明顯的杠杆效應。
繼續對獎金進行優化，率先在獎金激勵機製上打破平衡：一是打破跨區域平衡，二是打破區域內部平衡，三是打破人與人之間的平衡。如果看到哪裏獎金很平均，那這個幹部就該換了，做不到獎勤罰懶，結果就是好的全走光了，差的全擠在那兒。今年公司明確了有5%的人員獎金為零，哪個大部門定不出這5%的人，那個部門的獎金就不能啟動發放，當然這是指的大部門而言，小部門不要這樣僵硬。但在任職資格和人崗匹配上，還是強調要跨區域保持平衡，因為人員總是要流動的。
——引自《華為EMT紀要》［2009］022號
華為指出，獎金機製既要牽引公司增長，又要以公司保持盈利為前提，公司獎金不僅要與收入指標掛鉤，也要與利潤指標掛鉤。因為用利潤來考核，會導致公司收斂；用銷售收入來考核，會導致公司粗放。
人力資源管理方法先進與否，主要還是看是否適合本組織，隻有適合本組織的管理方法才是最科學的。目前，有些企業一味追求先進獎金分配製度，不與組織實際情況相結合，往往收效甚微，不僅徒增人力資源管理的成本，還起不到激勵員工的效果。組織進行獎金分配製度設計時，往往會陷入一個誤區，忽略一些關鍵因素，而把一些非關鍵因素考慮在內。
華為獎金分配政策隨著企業發展而不斷變革，逐步向高績效者傾斜，始終貫徹以企業價值觀為核心，讓奮鬥者得其所得。總體來說，為了更激勵員工，充分發揮獎金自身存在的積極作用，獎金分配應該遵循以下幾點原則：
1.公平與不公平。絕對公平隻具有理論意義，不具備任何實操性。對於企業而言，要做到讓每一位員工都滿意的分配機製是不存在的，如何保證核心成員、優秀人才、奮鬥者的穩定性，在公平與不公平之間做好權衡才是關鍵。
2.獎金設計要根據組織內員工貢獻、職位等諸多因素，體現出足夠的合理性差異，例如，公司有些部門在業績上麵很難與研發、銷售等部門相提並論，但這些部門卻是企業發展必不可少的，這些部門的獎金分配依據和必要性，都要做出充分考慮。
3.獎金發放應當遵循公開、公平、透明的原則，對每位員工的貢獻和業績，做出具體的獎金標準，由組織領導者憑個人情感隨意支配是獎金分配的大忌。
總之，激勵員工工作積極性、提高績效是獎金存在的價值，如果獎金分配違背了這一核心價值，不僅起不到正麵效果，甚至還會對企業發展造成傷害。華為的價值分配體係打造了持續、高效的狼性團隊，許多企業紛紛效仿，但是，要知道在華為高獎金策略的背後，是由一套完整的績效考核及人力資源管理機製作為支撐的。還是那句話，先進的，並不一定適合你的組織，隻有適合自身組織實際的，才是最好的。
拓展解析
獎金分配前提是取得優秀的績效，目的是鼓勵員工繼續努力，獎金分配容易出現的問題，概括起來主要有以下3個方麵：
1.由公平感引發的不同崗位之間的矛盾，這種矛盾可以表現在相同團隊的不同成員之間，也可以表現在不同團隊群體利益之間。
2.由效率感所引發的同一崗位不同員工之間的矛盾，這主要表現為工作表現好的員工與工作表現差的員工對獎金分配期望值不同所引發的。