隨著華為業務在全世界的擴張，華為逐漸從追趕者、跟隨者的角色，變成了行業的領跑者。扮演追趕者的角色，前麵有人引路，企業隻需要根據領跑企業發展計劃製訂出自己的計劃就可以了。當華為成為領跑者的時候，原本的績效管理方法，首先在高層管理上就出現了一些問題，那就是高層管理者目標不夠宏大。
作為華為的掌舵人，任正非顯然早已意識到了這一點，因此他不止一次指出，華為要為培養戰略家提供土壤。所以，華為的績效管理也隨之出現了變化，摒棄了年終考核，過去統一要求的內容，現在根據管理者的不同層級，分別采用不同的考核周期、考核方式、考核內容及考核應用，高層管理者更注重於中長期目標的關注。
變革卻不盲目創新，是華為人力資源管理體係推動企業發展的最大特色，這對於那些動不動就大談創新的企業而言，非常具有借鑒意義。用任正非的話說，我們沒有創新的成本，華為一直在做的就是不斷地微調。對於一個發展中的企業而言，企業管理體係已經成型，盲目創新很容易將企業推入深淵，此類的例子也不勝枚舉。不創新並不意味著因循守舊，根據自身管理體係及市場變化，不斷調整企業自身績效管理機製來適應企業自身及市場發展才是硬道理。
拓展解析
華為績效管理體現出的最直觀表現就是減人、增效、加薪。通常，許多企業都是給下屬安排任務，華為的做法恰恰相反，那就是先給員工一個工資包，員工想拿多少工資，就按比例倒推出他的任務。例如，員工想要拿30萬的工資，那麼他必然就會為這30萬想盡辦法完成績效。
對於企業而言，員工錢多卻沒時間花，這個企業一定處於強勢發展期。反之，一個企業員工工資很低，卻整天沒事幹，那麼這個企業的業績一定好不到哪兒去，顯然華為就屬於前者。績效管理的核心問題是，怎樣讓它成為人力資源管理體係的心髒，然後驅動整個企業生命力的蓬勃向上。
公司績效越差就越不給員工漲工資，是企業績效管理最低級的錯誤，長此以往，優秀員工都跳槽了，留下來的都是比較差的員工，部門績效就會越來越差，從而進入惡性循環。善用薪酬倒推任務，是績效管理的重要應用，雖然許多中小企業無法做到華為那樣的高報酬，但可以從核心員工開始，保證核心員工不會流失，帶動整個部門的業績提升。
華為不養閑人，這也是一個企業發展的最好狀態。比如，四個人的活兩個人幹，然後每個人就能拿三倍的工資。而這就是績效管理的減人增效。因此，華為人力資源部經常在定招聘需求時，一定會先搞明白幾個問題：為什麼要招這個人？他的獨特貢獻是什麼？能不能把這個崗位給別人做，給別人加點工資？
隨著華為業務在全世界的擴張，華為逐漸從追趕者、跟隨者的角色，變成了行業的領跑者。扮演追趕者的角色，前麵有人引路，企業隻需要根據領跑企業發展計劃製訂出自己的計劃就可以了。當華為成為領跑者的時候，原本的績效管理方法，首先在高層管理上就出現了一些問題，那就是高層管理者目標不夠宏大。
作為華為的掌舵人，任正非顯然早已意識到了這一點，因此他不止一次指出，華為要為培養戰略家提供土壤。所以，華為的績效管理也隨之出現了變化，摒棄了年終考核，過去統一要求的內容，現在根據管理者的不同層級，分別采用不同的考核周期、考核方式、考核內容及考核應用，高層管理者更注重於中長期目標的關注。
變革卻不盲目創新，是華為人力資源管理體係推動企業發展的最大特色，這對於那些動不動就大談創新的企業而言，非常具有借鑒意義。用任正非的話說，我們沒有創新的成本，華為一直在做的就是不斷地微調。對於一個發展中的企業而言，企業管理體係已經成型，盲目創新很容易將企業推入深淵，此類的例子也不勝枚舉。不創新並不意味著因循守舊，根據自身管理體係及市場變化，不斷調整企業自身績效管理機製來適應企業自身及市場發展才是硬道理。
拓展解析
華為績效管理體現出的最直觀表現就是減人、增效、加薪。通常，許多企業都是給下屬安排任務，華為的做法恰恰相反，那就是先給員工一個工資包，員工想拿多少工資，就按比例倒推出他的任務。例如，員工想要拿30萬的工資，那麼他必然就會為這30萬想盡辦法完成績效。
對於企業而言，員工錢多卻沒時間花，這個企業一定處於強勢發展期。反之，一個企業員工工資很低，卻整天沒事幹，那麼這個企業的業績一定好不到哪兒去，顯然華為就屬於前者。績效管理的核心問題是，怎樣讓它成為人力資源管理體係的心髒，然後驅動整個企業生命力的蓬勃向上。
公司績效越差就越不給員工漲工資，是企業績效管理最低級的錯誤，長此以往，優秀員工都跳槽了，留下來的都是比較差的員工，部門績效就會越來越差，從而進入惡性循環。善用薪酬倒推任務，是績效管理的重要應用，雖然許多中小企業無法做到華為那樣的高報酬，但可以從核心員工開始，保證核心員工不會流失，帶動整個部門的業績提升。
華為不養閑人，這也是一個企業發展的最好狀態。比如，四個人的活兩個人幹，然後每個人就能拿三倍的工資。而這就是績效管理的減人增效。因此，華為人力資源部經常在定招聘需求時，一定會先搞明白幾個問題：為什麼要招這個人？他的獨特貢獻是什麼？能不能把這個崗位給別人做，給別人加點工資？
怎樣讓績效管理發揮作用
任正非說
前二十年華為公司怕不平衡，後二十年華為公司怕平衡，要把獎勵和機會向成功者、奮鬥者、業績優秀者傾斜，大膽傾斜。我們要拉開差距，後進者就有了奮鬥的方向和動力，組織才會被激活。