3.管理幹部輪崗製度。目前，企業對幹部的管理主要采用績效考核製，但隻注重結果而忽略過程很容易讓幹部對崗位產生厭倦，不但影響整體績效，也成為阻礙幹部繼續提升能力的障礙。因此，幹部部門之間的橫向流動，更有利於培養和優化人員配置，克服工作中的疲頓傾向，達到有效激勵的目的。
4.對幹部充分授權。我國許多企業都是以項目推動企業發展，公司管理與組織架構也都是以事務處理為導向建立起來，企業習慣了直接指揮，企業領導者也很難做到放心授權。因此，企業必須改變這種模式，權、責、利、效的授權和管理，可以讓公司決策更民主，也是對管理幹部最高層次的激勵。
5.分配製度多樣化。目前，有些企業還將物質激勵作為分配的主要模式，然而對幹部而言，對歸屬感、成就感及駕馭工作權力感充滿渴望，他們希望自己的工作更有意義。因此企業在製定報酬分配時，就要重視非物質激勵的分配，如晉升、培訓以及與高層管理者的直接溝通，等等。
分權製衡，放權與監控並行
任正非說
我們的幹部要嚴格要求自己，要聚焦本職工作，我們堅持三權分立的幹部監察製度，否定、彈劾不是目的，而是威懾，使幹部既可以自由地工作，又不越軌。
企業領導者在對幹部的任用上，存在問題的方式主要有兩種：一種是堅決不放權；一種是放權過度。這兩種方式都容易出問題，第一種模式很容易掣肘企業的發展，企業的成敗完全係於企業領導者一人身上，企業核心幹部流失嚴重。第二種模式由於放權過度，容易造成管理幹部越軌，給企業內部帶來致命打擊。
為此，華為建立了分權製衡和威懾係統，即能保證幹部放開手腳開展工作，又能保證不越軌。所謂幹部體係三權分立，指的是行政主管有提名權，幹部部和人力資源部有評議權，黨委有彈劾權。
華為認為，當前企業內部推薦機製，行政管理團隊推薦意見所占權重很大，行政管理團隊主任影響力也是最大的，很容易在幹部推薦時產生偏好傾向，導致一些幹部的好苗子被邊緣化。而逐級推薦機製也會造成一些優秀中層、基層幹部因為各種原因不被上級主管認可，因此在確立的幹部任用機製中，建立一些補充機製來解決上述問題就非常有必要了。
華為的三權分立，通過否決權的過濾作用，讓優秀的幹部浮上來，通過彈劾權，將行使否決權中遺漏的不稱職幹部再否決，這樣就確保了大量優秀幹部的迅速成長。
在公司全球化拓展中，幹部培養和選拔問題日益突出，為保證幹部任用和員工激勵工作的客觀性、全麵性、公正性，避免單方麵決策的片麵性和傾向性，在明確幹部選拔考核標準的同時，公司製定並推行了三權分立的幹部管理製度：賦予日常實際管理幹部、員工的相應行政管理團隊建議權；賦予促進能力建設與提升的華為大學、專業委員會以及對過程規範性進行把關的人力資源部、幹部部等組織評議權；賦予代表公司全局利益的跨部門委員會和對思想品德進行把關的黨委組織幹部部否決權和彈劾權。
——引自《關於近期公司人力資源變革的情況通報》（2007）
華為總裁任正非強調，三權分立不是定律，也不是教條，真理多走一步就是謬誤。而華為的分權製衡是在授權的前提下，遵循局部利益服從整體利益、短期利益與長期利益相均衡的基本原則，在保證質量的前提下，兼顧運作效率。任正非指出，華為的三權分立是為了讓合理性增加一點，而不是說三權分立就能做到合理，三權分立主要是對團隊責任結果導向評價的修正，促進大家發揮積極思維，加強交流與溝通，有話敢說。
2011年，任正非在新一屆董事會監事會議上講話指出，新時代華為要更多通過文化、製度和流程來建立科學的管理，越來越放權的同時，越來越加大監控力度，這是兩個必須並行的輪子。放權是為了讓幹部充分發揮主觀能動性，積極地去管理，監控是為了避免犯大錯誤。為此，華為又建立了虛位否決製度，任正非作為公司創始人和領袖，對輪值CEO、董事會和委員會的工作和決策進行輔導和監督。
例如，目前國內有些硬件條件很好的企業，業績卻一直上不去，究其原因，主要是企業領導者太過專權，甚至不允許他人發表不同意見，導致高管團隊集體智慧無法發揮作用，致使企業決策缺乏係統性、科學性、前瞻性。而另一個極端就是領導者全麵放權，很容易導致職業經理人在這樣的條件下私欲膨脹，將個人淩駕於公司製度和企業利益之上，到最後完全無法駕馭。而華為的放權與監控，就是在這兩個極端之間找到了平衡點，用一句話來概括就是：“將權力關進籠子裏。”
拓展解析
“管得少就是管得好。”是傑克·韋爾奇的一句經典名言，管得少並非削弱管理的作用，而是提高管理效率。許多國內民營企業的領導者常常處於放權也不是，管也不是的境地，很怕“一管就死，一放就亂”。
企業領導者不敢放權的原因，主要是因為不放心。對於中小企業而言，更是擔心一失誤就走向死亡。其實，管理者手中的權力就像漁網，放權的關鍵主要是看領導者是否能夠抓住那個綱，漁網撒出去能不能收回來。那麼，企業的放權與監控具體要怎樣進行呢？結合華為的實踐經驗，可參考以下幾點來進行：
1.明確目標。對於基層幹部而言，執行力是最重要的。因此在項目安排上，企業一定要明確目標，不要使用“你懂了嗎？”“你明白了嗎？”這種問句，對於目標和細節還沒有弄清楚的基層幹部，不想被管理者輕視，往往不懂裝懂。因此，企業對基層幹部要明確目標，讓他們沿著這個方向發揮執行力，而不是讓他們自己去找方向。
2.績效指標。用製度代替人員管理是最好的放權，讓幹部了解在自己權利範圍內，必須達到哪些目標，在什麼時間內完成。這樣幹部隻有清楚了目標和方向，企業放權才能收到成效。因此，放權不是簡單將事情丟給幹部，而是要讓他們明白企業放權的期盼是什麼。