一切如預料的那樣，銷售的順利給杜邦公司帶來了巨額利潤，全公司上下沉浸在一片歡樂中。為了擴大生產量，攫取更多的利潤，公司經理們義忙著擴大生產規模。他們在下令將杜邦公司所有的合成革生產廠都生產可發姆之後，又投資6000多萬美元，開辦了一家新工廠，專門生產可發姆。杜邦公司把所有可以利用的財力、物力、人力都投了進去。
然而，可發姆進入市場之時，電意味著激烈競爭和挑戰的到來。
當可發姆大批上市後，杜邦公司的主管人員才發現先前對該產品的成本和市場預測都錯了。由於可發姆生產工藝複雜，工人操作熟練程度不高，因此在生產過程中出現了大量的廢品，公司決策層堅持高質量高風格的經營方針，產品品質稍有不合格，寧可毀掉，也不出售，這樣就導致了生產成本居高不下，經營效益不佳。為了轉移生產中的高成本，杜邦公司把可發姆材料以高於原來談定的價格供應給製鞋商。到後來，製一雙皮鞋用的可發姆的價格竟然等同於真皮的價格，這當然引起了製鞋商的不滿，他們對可發姆的態度開始變得忽冷忽熱起來。
更具威脅的是來自消費者的態度。由於可發姆不像皮革那樣具有持久的伸展性，所以不少顧客仍抱怨這種鞋子太緊。這簡直成了它的致命弱點。可發姆的最大受害者——皮革行業趁機開始全麵反擊。皮革行業研製和大量生產了一種十分柔軟、高檔的、像手套用皮一樣的皮革，它很適合那時正在流行的便裝。皮革的價格開始下降，因而可發姆失去了價格優勢。
對可發姆鞋形成第三個打擊的是大量的進口鞋。此時，從國外進口的鞋，尤其是女式鞋，由於它們用料考究、做工精細、款式新穎，加之生產成本很低，賣價比可發姆鞋低，因而進口的鞋子數量日益增多，擠占了相當部分的可發姆鞋市場。
最令杜邦公司經理們感到頭痛的是，這時，皮革的另一種替代材料——乙烯基纖維也有了驚人的發展。零售價大約隻是可發姆的一半，因此成了許多消費者的理想選擇。這使可發姆麵臨越來越多的競爭。
1969年，杜邦公司可發姆的銷售量比產量和銷售量最高的1968年差不多下降了25%。
1971年4月14日，在經過7年約1億美元的嚴重虧損後，總經理查爾斯·麥科伊對股東們宣布：杜邦公司準備放棄可發姆。當年6月，杜邦公司停止了對可發姆的生產和訂貨。公司把剩餘的可發姆存貨以600萬美元賣給了波士頓一家皮革中間商——喬治。紐曼公司，隨後又把可發姆生產工廠的技術和設備賣給了波蘭的一家國營製造公司。
李嘉誠成功啟示：
人生就像下棋。出類拔萃者好比下期高手，每走一步都能預見到以後幾步乃至十幾步的棋盤局勢，平庸者則看不到或者隻看到兩三步遠。而一盤棋成敗的關鍵就在於棋手眼光的高低。每走一步都要“穩”重地預測下一步。
(本章完)