第52章 項目預測要“穩”, 項目執行要“準”(1 / 2)

李嘉誠語錄:

決定大事的時候,我就算百分之百清楚,我也一定召集一些人,彙合他們的信息一起研究,防止百密一疏的可能。

智慧闡述:

企業在生產經營中產生的風險,往往與決策者本身的預測有著很大的關係。諾貝爾經濟學獎獲得者繆爾達爾就曾說過:決策者的主觀預期將導致決策風險。

綜觀現實,企業預測中的盲目樂觀現象十分嚴重。例如,有些決策者看到企業現有產品旺銷,便錯誤地認為該產品的今後一定旺銷,一定長盛不衰,於是盲目決策,不顧實際擴大規模。等到生產能力擴張後,才發現市場並不如原先所設想的那樣,而是出現市場萎縮,使企業進入死胡同,背上沉重包袱。

項目預測的盲目樂觀現象在新產品開發決策中更為突出。有些企業決策者錯誤地認為產品隻要新,便能以新取勝,因而不顧新產品生產中的製約因素,不考慮新產品的市場前景,在樂觀預測的驅使下,盲目決策。結果,待新產品開發時,大量不利因素一齊出現,使企業防不勝防。

以此觀點來分析杜邦公司在可發姆開發項目上的預測,便可發現,杜邦公司在可發姆引入市場前雖作了大量的市場研究與投資分析工作,但從實際結果看,有的比較接近,有的相距甚遠。從而有可能造成產品的成本居高不下,無法擴大生產規模、取得規模經濟效果和提高市場份額。

杜邦公司是全球最大的化學公司,也是美國最古老的公司,同時它還是每年都榮登世界500強企業排行榜的公司。杜邦公司擁有員工10萬餘人,在世界40多個國家設有150多個製造廠,總資產規模達373?12億美元。

然而,杜邦公司也曾有其酸甜苦辣的一刻。1963年至1971年,杜邦公司開發和銷售一種可替代天然皮革的新材料——可發姆,由於對消費者需求的變化估計不足,及生產成本過高等原因,先天不足的可發姆不僅夭折了,而且還使公司蒙受了1億美元的巨額損失。

杜邦公司在駛入多元化生產經營的軌道後,高度重視基礎科學研究和產品研製開發,繼推出世界性商品——尼龍材料後,又投入到多孔聚合薄膜材料的研究中。20世紀50年代,對這種原材料的研究取得了突破性進展,之後,又經過不斷地改進完善,消除了這種原材料的大部分缺陷後,在1963年,杜邦公司終於推出了一種新型皮革替代材料——可發姆。

可發姆是一種底層為棉網、頂層表皮帶孔的雙層透氣合成革。與皮革相比,可發姆具備了一些真皮所沒有的優點,如重量輕、透氣性好、易於彎曲、不會走樣、耐磨、防水等。此外,它還不用擦油,隻要用濕布輕輕抹一下就能恢複光澤。當然,它也有一個缺點:不像皮革那樣具有伸縮性,能夠適合腳的大小。

在對可發姆的市場銷售前景進行預測時,杜邦公司采用了一項當時最先進的預測手段:用數學構模技術來進行風險分析。這個數學模型預測,由於可發姆是一種公眾從未知曉的高質量產品,因而將會對此產生巨大的需求。模型還預測,到1982年,皮革將嚴重短缺。那時,大約有30%的鞋將由其他代用材料製作,可發姆作為皮革替代品中性能較為優異的一種,其麵臨的機會將是顯而易見的。

為了實際了解消費者和經銷商對可發姆的接受程度,杜邦公司還把1?5萬雙用可發姆製成的鞋子讓消費者在通常情況下試穿。試穿結果,好多人表示願意購買可發姆。

預測和試穿的成功,使杜邦公司的經理們興奮異常,他們都在摩拳擦掌,準備大幹一場。一場像尼龍暢銷那樣的巨大成功似乎將要重現。

1963年10月,可發姆正式在芝加哥全國鞋類展銷會上亮相。可發姆的初始階段一路順風。1964年1月26日,在20個主要城市的報紙上,第一次同時刊登了有關可發姆的全國性消費廣告。杜邦公司的經營目標是塑造它最時髦、高質量、高風格的形象,把高檔次皮鞋選作目標市場,直接與皮革展開競爭。這一年,杜邦公司花在廣告上的開支達到200萬美元,為了推銷可發姆到了不惜工本的地步。憑借著時髦的形象和大量的促銷手段,以及製造商和經銷商的熱情,可發姆的試銷階段一路順風。1965年,由於大規模的皮革出口,美國市場麵臨著皮革短缺和皮革價格上漲的情況,這一年,可發姆的銷售量達到了100萬平方米。1966年,公司形勢更加樂觀,可發姆的生產量達到約200萬平方米。