任正非對於員工的價值與任用，又是如何劃分的呢？2011年上半年，一次內部會議上，任正非將公司員工分為了以下三類：
第一類：普通勞動者
這類員工在工作中缺乏奮鬥的動力，認為工作隻是自己維持生計的一種手段，很難創造更多的價值。普通勞動者對於公司來說，起到了基石作用，給公司帶來穩定，可以被適當地任用，根據公司的發展情況，華為會給予他們一些報酬作為鼓勵。
第二類：一般奮鬥者
這類員工在工作中有自己的奮鬥目標，比較積極活躍，有自己的追求，能夠盡職盡責。對於這類員工，隻要他們在工作中創造的價值大於公司支出的成本，那麼可以適當給他們安排崗位，升職加薪。
第三類：有成效的奮鬥者
這類員工不僅能按時完成任務，還能創造額外的價值，為公司的發展做出了更大的貢獻，帶來很高的價值。
第三類則全心全意投入工作中去，不僅能夠按時完成工作任務，還能有所發揮和創造，能夠為企業的發展帶來很大的價值。公司會根據他們的貢獻與價值提供更好的職位、更多的報酬，甚至分配他們公司的股權。
堅持以奮鬥者為本，給予奮鬥者合理的報酬，是驅動員工奮鬥的基本動機。奮鬥者是公司的中流砥柱，公司的價值要靠奮鬥者來創造。很多企業在發展過程中，常常停滯不前，發展緩慢，其實是因為在“按勞分配”的管理製度上沒有做到位，那些對公司做出貢獻的員工沒有得到很好的待遇，不受重視。而那些碌碌無為、能力一般的人卻享受著最好的待遇和福利。這就導致了企業戰略上的失敗，在新興企業發展的過程中寸步難行逐漸被淘汰。
因此，任正非為了避免這種情況的出現，也為了能夠創造更大的價值，獲得更多的利益，堅持以奮鬥者為本，實行“不讓雷鋒吃虧”的分配政策。在人才選拔上也向貢獻者傾斜，以身作則，艱苦奮鬥，確保奮鬥者的貢獻和報酬成正比。
華為的以奮鬥者為本不光是基層勞動者，也包括管理者和投資者，他們都在奮鬥，每個人都在承擔著各自的風險和責任。任何功利性質的企業，都是圍繞著商業利益展開的。華為在過去發展的20多年裏，逐步完善管理製度和利益分配的平衡模式，終於摸出了一條道路，那就是堅持以奮鬥者為本。這為企業未來的發展奠定了方向，指明了道路。
任正非對於員工的價值與任用，又是如何劃分的呢？2011年上半年，一次內部會議上，任正非將公司員工分為了以下三類：
第一類：普通勞動者
這類員工在工作中缺乏奮鬥的動力，認為工作隻是自己維持生計的一種手段，很難創造更多的價值。普通勞動者對於公司來說，起到了基石作用，給公司帶來穩定，可以被適當地任用，根據公司的發展情況，華為會給予他們一些報酬作為鼓勵。
第二類：一般奮鬥者
這類員工在工作中有自己的奮鬥目標，比較積極活躍，有自己的追求，能夠盡職盡責。對於這類員工，隻要他們在工作中創造的價值大於公司支出的成本，那麼可以適當給他們安排崗位，升職加薪。
第三類：有成效的奮鬥者
這類員工不僅能按時完成任務，還能創造額外的價值，為公司的發展做出了更大的貢獻，帶來很高的價值。
第三類則全心全意投入工作中去，不僅能夠按時完成工作任務，還能有所發揮和創造，能夠為企業的發展帶來很大的價值。公司會根據他們的貢獻與價值提供更好的職位、更多的報酬，甚至分配他們公司的股權。
堅持以奮鬥者為本，給予奮鬥者合理的報酬，是驅動員工奮鬥的基本動機。奮鬥者是公司的中流砥柱，公司的價值要靠奮鬥者來創造。很多企業在發展過程中，常常停滯不前，發展緩慢，其實是因為在“按勞分配”的管理製度上沒有做到位，那些對公司做出貢獻的員工沒有得到很好的待遇，不受重視。而那些碌碌無為、能力一般的人卻享受著最好的待遇和福利。這就導致了企業戰略上的失敗，在新興企業發展的過程中寸步難行逐漸被淘汰。
因此，任正非為了避免這種情況的出現，也為了能夠創造更大的價值，獲得更多的利益，堅持以奮鬥者為本，實行“不讓雷鋒吃虧”的分配政策。在人才選拔上也向貢獻者傾斜，以身作則，艱苦奮鬥，確保奮鬥者的貢獻和報酬成正比。
華為的以奮鬥者為本不光是基層勞動者，也包括管理者和投資者，他們都在奮鬥，每個人都在承擔著各自的風險和責任。任何功利性質的企業，都是圍繞著商業利益展開的。華為在過去發展的20多年裏，逐步完善管理製度和利益分配的平衡模式，終於摸出了一條道路，那就是堅持以奮鬥者為本。這為企業未來的發展奠定了方向，指明了道路。