很多企業在進行員工評價的時候會有這樣的誤區：員工隻做了一次重大的貢獻，就單方麵地認為員工的能力很高，即使在這之後，員工可能並沒有做出其他的突出貢獻。在華為，任正非強調，員工的考核是多次的、多環節的，不能以員工一次的關鍵性行為作為員工的價值評價標準。員工的關鍵性行為確實是員工在考核過程中的重要因素，但是任何一件關鍵性行為都不能作為一個人一生的價值評價標準。
企業如果單單以考核為中心，將來會造成很多的問題。華為堅持以責任結果為導向，作為企業的價值評價體係的原則之一。在價值評價體係中，如果出現員工的績效結果不達標，或者落後者，要實行減薪、降職的處罰。市場是殘酷的，任何一個企業都不可能重視無為之人或者部門，來增加企業的成本。
華為的價值評價強調貢獻，強調效益產出，隻有對客戶做出貢獻，對企業做出貢獻，才是企業價值評價的標準。“水壺裏的餃子，倒出來才是真正的餃子。”員工的貢獻能力、為企業創造的價值才是員工提高薪酬和待遇的標準。有能力、有意識的員工可以適當提供一些工作機會，隻有能抓住機會做出貢獻、創造價值的員工，才能真正給予晉升或加薪。如果發覺員工有潛力，是不能作為員工晉升的標準的，隻有當他們真正做出貢獻的時候，才能承認他們是有能力的。在華為，“水壺裏的餃子”是不被認可的。
當員工為企業做出貢獻的時候，並不一定代表員工就存在價值。貢獻大於成本才是員工為企業創造的增值價值。企業要清楚每個員工的角色和價值，員工能為企業帶來多少增值價值？員工的貢獻是否大於成本？如果沒有，那麼這個崗位就隻是增加了企業的成本而已。
“不能隻講貢獻，人人都會說貢獻，就是你的貢獻有沒有產生什麼增值？……我們每設計一個流程，每設計一個崗位，每開一次會議，一定要達到增值的目的。”
很多企業認為學曆、資曆和外在條件是員工的能力和價值的評價標準，其實不盡然，學曆高的員工不一定能力高，資曆高的員工創造的價值不一定高，這就是為什麼在外人看來學曆高的員工在華為並不一定能力高，資曆高的人也並一定待遇就好，因為華為的價值評價標準與其他企業並不相同。
華為不會和你談理想，隻和你談貢獻。你的理想不是你的價值，你的潛力也不代表你的能力，能在崗位上做出多大的實際貢獻，才是企業真正的價值評價標準。
很多企業在進行員工評價的時候會有這樣的誤區：員工隻做了一次重大的貢獻，就單方麵地認為員工的能力很高，即使在這之後，員工可能並沒有做出其他的突出貢獻。在華為，任正非強調，員工的考核是多次的、多環節的，不能以員工一次的關鍵性行為作為員工的價值評價標準。員工的關鍵性行為確實是員工在考核過程中的重要因素，但是任何一件關鍵性行為都不能作為一個人一生的價值評價標準。
企業如果單單以考核為中心，將來會造成很多的問題。華為堅持以責任結果為導向，作為企業的價值評價體係的原則之一。在價值評價體係中，如果出現員工的績效結果不達標，或者落後者，要實行減薪、降職的處罰。市場是殘酷的，任何一個企業都不可能重視無為之人或者部門，來增加企業的成本。
華為的價值評價強調貢獻，強調效益產出，隻有對客戶做出貢獻，對企業做出貢獻，才是企業價值評價的標準。“水壺裏的餃子，倒出來才是真正的餃子。”員工的貢獻能力、為企業創造的價值才是員工提高薪酬和待遇的標準。有能力、有意識的員工可以適當提供一些工作機會，隻有能抓住機會做出貢獻、創造價值的員工，才能真正給予晉升或加薪。如果發覺員工有潛力，是不能作為員工晉升的標準的，隻有當他們真正做出貢獻的時候，才能承認他們是有能力的。在華為，“水壺裏的餃子”是不被認可的。
當員工為企業做出貢獻的時候，並不一定代表員工就存在價值。貢獻大於成本才是員工為企業創造的增值價值。企業要清楚每個員工的角色和價值，員工能為企業帶來多少增值價值？員工的貢獻是否大於成本？如果沒有，那麼這個崗位就隻是增加了企業的成本而已。
“不能隻講貢獻，人人都會說貢獻，就是你的貢獻有沒有產生什麼增值？……我們每設計一個流程，每設計一個崗位，每開一次會議，一定要達到增值的目的。”
很多企業認為學曆、資曆和外在條件是員工的能力和價值的評價標準，其實不盡然，學曆高的員工不一定能力高，資曆高的員工創造的價值不一定高，這就是為什麼在外人看來學曆高的員工在華為並不一定能力高，資曆高的人也並一定待遇就好，因為華為的價值評價標準與其他企業並不相同。
華為不會和你談理想，隻和你談貢獻。你的理想不是你的價值，你的潛力也不代表你的能力，能在崗位上做出多大的實際貢獻，才是企業真正的價值評價標準。