熟悉潘石屹的人都知道他非常隨和，也非常客氣。在向陌生人介紹他的員工的時候，從來不說“這是我的員工某某某”，而是說“這是我的同事某某某”，一詞之差，反映出來的卻是一個人的修養和胸懷。
在日常工作中，潘石屹對下屬很少急赤白臉，即使確實因為什麼事情著急了，過後他總要在合適的時候向對方說明一下。他這樣做一個最直接的結果，就是放下了架子，縮短了與員工的距離，增加了與員工平等交流的機會。他的平易近人使員工不需要花費太多時間去考慮如何提高“與領導溝通的能力”，從而消除了不必要的人為障礙，提高了工作效率。
在內部管理方麵，潘石屹的公司沒有什麼成套的管理製度——這是一個高效率的發條公司，是一個沒有中間環節的以解決問題為最終目的的公司。
在潘石屹的公司裏，員工需要努力的方向是：在公司站住腳。公司需要努力的方向是：在市場上站住腳。
當然，要想達到“無為而治”的最高境界也非易事，這需要建立在下列幾個前提之上。
一是建立係統化、規範化、製度化和科學實用的運作體係。這包括企業製度的規範運行和標準化的企業工作流程並實行標準化管理。用科學有效的製度來規範員工的行為，來約束和激勵大家。每個部門、每個崗位和每個人都有自己目標，有配套的合理的績效考核並實行目標管理。讓所有員工都知道該做什麼、不該做什麼和該怎麼做。
二是組建一支強有力的管理者組成的高績效的團隊。企業快速運行，80%靠體係推動，20%靠卓越管理者帶領的團隊來拉動，推拉結合，形成合力，才會跑得更快。高績效的管理者，既要有高瞻遠矚的戰略眼光，製定中長短期戰略目標，又要有極強的執行力，把組織製定的目標落實到位，才會有好的結果。不僅要會發揮自己的影響力，激勵下屬和輔導下屬，又要會進行有效的授權，把下屬的潛能發揮至極致，帶領大家快速高效地完成團隊目標。高績效的管理者所擁有的強大的領導力，也是企業良性運行的基礎。
三是建構良好的企業文化。用好的文化和理念來統領員工的行為。企業在運行過程中，要總結提煉自己的經營理念係統，包括價值觀、使命、企業宗旨、企業精神和人才觀等等，通過組織活動及製度等形式的灌輸；通過傳播企業內外的公眾和員工，形成一種健康的、積極向上的氛圍，讓員工們不單單為一份薪資而工作。
“無為而治”還要求管理者做到“恩威並重，軟硬兼施”。隻有嚴格要求和進行人性化管理，做好製度規範並執行到位，同時更關心員工，把員工當成企業真正的主人，才能真正實現人企合一。
GE（通用電氣公司）是世界上少有的多元化非常成功的企業之一，其前總裁韋爾奇在總結GE成功的經驗時說，GE雖然業務是多樣化的，但是文化非常統一，絕對不允許任何人對價值觀有所懷疑，有所違背。也就是說，用統一的文化代替了統一的業務，也能實現企業的健康發展。GE也是高度授權的，各事業部權力很大，總部是戰略和文化中心，看似“無為”，但已經是“無所不為”。
老子曰：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下。”無為而治要建立在規範管理的基礎上，管理者要具備高超的管理藝術，要平衡集權與授權的度，有為而不妄為，有所為有所不為，無為而無所不為。