GE推動的兩種行動學習方法之間存在著相同點和不同點。
單就問題選擇方麵來看，二者都是以當下工作br運營中的問題為原點，都強調必須有組織核心領導者充當項目領導。但是，二者的側重點並不一樣：前者往往關注問題的解決，而後者注重學習的挑戰性與可行性。記得2002年協助主持GE克勞頓村全球高級領導力課程（BMC）時，在GE新任iddot;伊梅爾特（Jeffrey Immelt）選定的GE Business in a總題目下，參與選定了10個子課題的過程，印象頗為深刻。在後來的過程中，作為項目經理，被邀請隨學員前往克勞頓村，參加最後環節學員團隊向公司董事長及執行層高管的彙報，並感受高管現場決策的過程。
除了問題的選擇，兩種方法的不同點還表現在以下幾個方麵。
首先，二者項目設計的思路與重點有別。前者緊緊抓住解決問題的目標核心，後者更加關注與其他領導力發展模塊之間的邏輯關聯，特別是對學員學習效果的影響。比如，群策群力中堅決反對把領導層不願決策的問題拿到跨部門團隊中來討論，形成群體決定。群策群力主張選擇由於機製、流程問題而產生的，長期懸而未決，但答案顯而易見的運營問題。這樣可以利用一線實際操作人員的智慧和經驗，給參與人員以信心。領導力培訓發展中的行動學習則相反，不能使用答案顯而易見的問題來挑戰學員，同時也反對把過去不成功的項目實踐選定為行動學習案例。
其次，二者對時效性要求不同。前者依據業務發展計劃及運營節奏來定（與問題緊急程度、資源投入相關），群策群力項目通常選定為3個月內結束，問題太大，時間跨度太長，涉及的層麵過於複雜等，都不適用於工作在一線的員工做群策群力。而後者必須根據領導力發展項目的設計要求，通常在某一特定模塊來聚焦一項或幾項領導力能力學習與提升，在項目規定的時間內完成（從1周至3個月不等）。
最後，二者對項目參與者的選擇標準不同。前者要求參與者對選定的問題有很高的關聯度。例如，群策群力選定問題是解決某一工作流程的環節緩慢或不暢，參加者一定是來自該工作流程的實際操作者。領導力培訓發展中的行動學習則不同，沒有要求學員一定是來自相關工作領域，有時甚至特意選擇沒有關聯的學員參與，鼓勵嚐試突破，跳出“舒服圈”, “創造”失敗經曆，因為領導力發展課堂是失敗沒有代價的“領導力提升實驗室”。
綜上所述，行動學習既是一個員工學習發展的過程，也是一個解決問題的過程，因此發展形成了許多特有的，或借用其他類似過程的方法和工具。比如鼓勵人人有創意的“頭腦風暴”“世界咖啡”，分析問題的“魚骨圖”；比如利用群體教練方法，幫助提高自我認識的“魚缸會議”“私人董事會”；再比如，團隊分工協作工具，團隊決策流程等。這些工具和方法有些可能是行動學習特有的，但大多數都是具有共性的工作問題解決、項目br任務管理的工具或方法，並不因為這些工具或方法的使用，所有活動都成了行動學習。同理，並不是所有使用“頭腦風暴”工具的場合，都成了特指的“群策群力”。
GE推動的兩種行動學習方法之間存在著相同點和不同點。
單就問題選擇方麵來看，二者都是以當下工作br運營中的問題為原點，都強調必須有組織核心領導者充當項目領導。但是，二者的側重點並不一樣：前者往往關注問題的解決，而後者注重學習的挑戰性與可行性。記得2002年協助主持GE克勞頓村全球高級領導力課程（BMC）時，在GE新任iddot;伊梅爾特（Jeffrey Immelt）選定的GE Business in a總題目下，參與選定了10個子課題的過程，印象頗為深刻。在後來的過程中，作為項目經理，被邀請隨學員前往克勞頓村，參加最後環節學員團隊向公司董事長及執行層高管的彙報，並感受高管現場決策的過程。