除了問題的選擇，兩種方法的不同點還表現在以下幾個方麵。
首先，二者項目設計的思路與重點有別。前者緊緊抓住解決問題的目標核心，後者更加關注與其他領導力發展模塊之間的邏輯關聯，特別是對學員學習效果的影響。比如，群策群力中堅決反對把領導層不願決策的問題拿到跨部門團隊中來討論，形成群體決定。群策群力主張選擇由於機製、流程問題而產生的，長期懸而未決，但答案顯而易見的運營問題。這樣可以利用一線實際操作人員的智慧和經驗，給參與人員以信心。領導力培訓發展中的行動學習則相反，不能使用答案顯而易見的問題來挑戰學員，同時也反對把過去不成功的項目實踐選定為行動學習案例。
其次，二者對時效性要求不同。前者依據業務發展計劃及運營節奏來定（與問題緊急程度、資源投入相關），群策群力項目通常選定為3個月內結束，問題太大，時間跨度太長，涉及的層麵過於複雜等，都不適用於工作在一線的員工做群策群力。而後者必須根據領導力發展項目的設計要求，通常在某一特定模塊來聚焦一項或幾項領導力能力學習與提升，在項目規定的時間內完成（從1周至3個月不等）。
最後，二者對項目參與者的選擇標準不同。前者要求參與者對選定的問題有很高的關聯度。例如，群策群力選定問題是解決某一工作流程的環節緩慢或不暢，參加者一定是來自該工作流程的實際操作者。領導力培訓發展中的行動學習則不同，沒有要求學員一定是來自相關工作領域，有時甚至特意選擇沒有關聯的學員參與，鼓勵嚐試突破，跳出“舒服圈”, “創造”失敗經曆，因為領導力發展課堂是失敗沒有代價的“領導力提升實驗室”。
綜上所述，行動學習既是一個員工學習發展的過程，也是一個解決問題的過程，因此發展形成了許多特有的，或借用其他類似過程的方法和工具。比如鼓勵人人有創意的“頭腦風暴”“世界咖啡”，分析問題的“魚骨圖”；比如利用群體教練方法，幫助提高自我認識的“魚缸會議”“私人董事會”；再比如，團隊分工協作工具，團隊決策流程等。這些工具和方法有些可能是行動學習特有的，但大多數都是具有共性的工作問題解決、項目br任務管理的工具或方法，並不因為這些工具或方法的使用，所有活動都成了行動學習。同理，並不是所有使用“頭腦風暴”工具的場合，都成了特指的“群策群力”。
行動學習不僅僅指在團隊氛圍中個人通過實踐來獲得學習能力提升的過程，通常情況下更重要的是指團隊整體通過行動實踐獲得能力提升的過程。因此，團隊的實踐過程往往離不開會議過程，項目成員坐在一起，集中精力，聚焦一個或幾個問題，經過碰撞，思想交流，突破創新，從而形成一致。這個過程中的“主持協調”(Facilitation)技能變得尤為重要，Facilitation的英文原意是指幫助群體互動達成一致的特定過程，使過程本身變得容易。
在互聯網技術普及的今天，管理人員與員工之間，以及員工相互間的信息不對稱狀況獲得了根本性改變，團隊成員間如何達成一致對高效執行變得比任何時候都更加重要。因此，領導力技能中的協調技能（Facilitative Leadership）成為核心，也是互聯網時代領導力發展的重點和焦點。