在這樣的對話過程中，人們能夠充分挖掘自己的內在智慧，與他人的智慧快速、同步連接，並借助一些簡單有效的促進多元角度思考、群體決策的思維工具，從而產生突破式的創新想法。
原因三：行動學習能快速提升團隊執行力。
在中國企業中，執行力可以說是個大難題。因此，隻要和執行力提升有關的培訓，十有八九都會受到關注。拉裏·博西迪的《執行》一書曾經紅遍中國大江南北。博西迪提出：戰略、人員、運營流程這三個核心要素要有效地結合起來，關鍵在於執行，而執行的核心是一套具體的行為和技巧。
通用電氣公司20世紀80年代的企業文化變革，正是基於行動學習理念的會議模式帶來的。在群策群力會議中，參與者針對通用電氣公司的問題進行研討交流：第一步，管理者提出需要解決的問題，來自不同部門的員工直麵問題，現場給出建議；第二步，管理者針對建議提出質詢和挑戰；第三步，自動產生問題負責人及群策群力小組，進行後續問題的解決；第四步，針對小組成員在解決問題過程中缺失的能力，公司人力資源部及時安排針對性培訓。這樣一來，無論是文化升級、企業變革方麵，還是績效提升、問題解決方麵，通用電氣公司都受益匪淺。
拉裏·博西迪曾在通用電氣公司工作34年，深諳群策群力之道。他在《執行》一書中提到：“執行是一套係統化的流程，包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。執行是行為上的巨大變革……隻有當人們接受了足夠的訓練並經常實踐時，執行的學問才能真正發生作用……領導者要提出一些一針見血的問題，如此才能推動企業的發展。”
團隊執行力提升的關鍵在於團隊能力的整體提升，能力的提升來自行為的改變，而團隊行為改變的核心是團隊整體心智模式的改變。對此，彼得·聖吉在其所著的《第五項修煉》中有細致的闡述。他提出，團隊心智模式改變的核心因素之一，即基於團隊共同關注的真實問題進行深度對話。而要促使團隊進行一次真誠有效的對話，管理者至少需要擁有以下五種核心對話能力。
● 提問力：提出有洞察力的問題，促進團隊成員分享經驗；
● 對話力：營造合適的氛圍，促進團隊進行創新性思考與真誠對話；
● 共識力：促進團隊成員求同存異，並達成非妥協的實際共識；
● 反思力：引導團隊成員相互深度聆聽，並內向思考，從而自省；
● 共行力：帶動整個團隊形成共識願景，自動自發地產生行動計劃。
時至今日，許多管理者主要的管理技能還是下命令、管控、告訴下屬該如何如何。他們還沒意識到：正是這種行為，造成團隊執行力整體低下。其實，這是一個心理學問題。從心理學的角度來看，每個人都想要通過改變來提升自己，但又不願意被別人改變。因此，直接下命令的結果常常會造成下屬員工陽奉陰違，他們怎麼可能有高效的執行力？
行動學習將會為管理者們解決這一難題。這是因為，行動學習的關鍵構成要素之一就是“在真誠的對話中直麵問題”。管理者們如果想要真正實現團隊能力與績效的雙重提升，就需要提升自己的對話能力。
遺憾的是，大部分管理者對於行動學習是非常陌生的，尤其對行動學習可以大幅提升團隊整體能力和績效更是深表懷疑。相比陌生的行動學習，他們更喜歡“短、平、快”的管理工具。殊不知，這種思維方式正是團隊問題層出不窮的重要原因。
為了讓管理者對行動學習產生更直觀的認識，下麵我們將以“平衡計分卡”這種方法為例來加以闡釋。平衡計分卡是以團隊學習與發展作為因，將財務指標作為績效成果的。它最大的優點就是內在的邏輯關係非常清晰：要想獲得好的績效成果、漂亮的財務數據，就要關注客戶滿意度；要想提升客戶滿意度，獲得市場占有率這個果，就要關注內部流程這個因；要想獲得順暢的內部流程這個果，就要關注學習與發展這個因，打好團隊成長與發展這個地基。
目前，很多國內企業已經開始關注內部流程的建設了，但是對“如何促進學習與成長”的理解還比較膚淺，以為就是“送員工去聽課”。實際上，學習與成長不僅需要關注員工的培養與激勵，還需要關注企業內部的有效溝通和企業文化的建設。行動學習的理念與方法恰恰是其核心。
所謂行動學習，就是聚焦團隊真實問題進行能力培養，在解決問題的過程中提升團隊能力；通過促進團隊內外部的有效對話，創新連接群體智慧；通過學習過程同步行動改善提升執行力，為組織打造一種群策群力的企業文化。
據統計，世界500強企業中有300多家是英國國際管理協會的行動學習企業成員；在通用電氣公司、IBM這樣的公司，領導力發展的項目必須基於行動學習的理念與方法來設計與開發。
沒有人會浪費時間去學習對自己沒有用的東西。卓越的CEO從不會隨便為公司引入不能同步提升能力與績效的學習方法。
此外，行動學習還可以在古老的中國智慧中找到源頭。明代王陽明先生直接提出“知行合一”的觀點，指出“知是行之始，行是知之成”。
由此可知，行動學習的心法恰恰是老祖宗留給我們的智慧——“知行合一”。對喜歡在老祖宗智慧中尋找問題解決方法的管理者來說，這是一個福音。
行動學習之父雷格·瑞文斯：管理者麵對的問題沒有現成答案