（本案例由WFA專家級認證促動師何虹誼提供）
績效增長是企業不變的追求。為了讓績效持續增長，企業管理者們各顯神通：要麼靠政策；要麼靠老板眼光好，抓住了機遇；要麼靠搞客戶關係；要麼靠給員工激勵打一陣“雞血”；要麼靠管理者嚴格的監督。管理者盯得緊一點，員工就勤奮一點；管理者如果沒有監督，員工會根據自己的節奏來做事。這也造成了不少企業績效時好時差的情況。
要知道，單靠政策的，製定政策的人會變；單靠老板眼光好的，老板不是神，不會次次都決策正確；單靠搞客戶關係的，你能搞別人也能搞，如果這個能人跳槽了，關係也一樣跟著跑掉；單靠幾次激勵給員工打“雞血”的，隻要不搞激勵了，員工就會消極怠工；單靠嚴厲處罰的，員工大不了跳槽了事；單靠管理者監督的，隻要管理者監督不到位，員工就不知道該如何做事，因為平時都有人給布置任務，一旦沒人布置了，員工就會停在那裏不知道該做什麼。
管理者在管理中容易走極端：要麼管人不理事，團隊一團和氣，氛圍很好，績效卻總是不達標；要麼理事不管人，沒有幫助團隊能力成長，憑借個人能力拖著團隊出績效，搞得整個團隊痛苦不堪。
為什麼豐田可以做到改良不佳業績，實現可持續發展？為什麼通用電氣公司可以做到員工積極提建議提想法，並促使整個企業形成了一種群策群力的企業文化？這是因為，在這些企業當中，管理者掌握的是一種推動企業持續改善，自動自發地發現問題、分析問題、解決問題的方法；企業會有相應的機製來保障管理者主動教授這些方法給員工，並有一套有效的溝通流程來促進員工形成“自動思考，自我反思，自發改變”的思維方式。
四大累：創新累，想法多不落地
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王經理：設計的產品不是做不出來，就是賣不出去，鬱悶
經過幾輪“頭腦風暴”之後，設計部的同事開發出了幾款造型精美的產品，王經理非常高興，帶著大家出去慶祝了一下。不久，幾款新產品相繼上市，其中一款非常受顧客歡迎，另一款卻銷售情況不佳。銷售部門要求加快暢銷產品的生產，同時修改銷售情況不佳的產品的設計思路。生產部門認為暢銷產品的工藝太難實現，短期內大量生產困難比較多。設計師則認為，銷售人員根本就沒有和客戶解釋清楚設計理念，導致銷售情況不好。
三個部門都認為自己說得有道理，爭得不可開交。為了解決問題，總經理出麵召集三個部門召開會議，研究解決方案。銷售經理性子急，率先發表意見：“好賣的生產不出來，不好賣的一大堆堆在那裏，我們給了建議沒人理我們，公司的銷售業績下滑誰負責？”生產部經理接著喊道：“設計部給的那些工藝，我們搞了很久都搞不出來，沒幾個供應商能提供這些零配件，要他們修改設計方案他們又不肯，我們沒辦法加快進度。”設計部的王經理一肚子委屈：“你們生產部的技工能力怎麼這麼差，這麼簡單的工藝都做不出來？還有你們銷售都說不清楚這款產品的內涵，當然賣不出去。”
銷售經理發火了：“什麼內涵，客戶要的是便宜實用！”生產部的經理也急了：“你們設計師都不食人間煙火吧？那些零件都沒有幾個供應商能提供，你們自己做一個試試看？” 總經理出麵打斷了大家的爭吵，要求設計部必須修改設計工藝，拿出解決方案，不要影響銷售業績。王經理窩著一肚子火離開了會議室。
（本案例由WFA專家級認證促動師何虹誼提供）
與時俱進是很多企業一直追求的理想。大家也都清楚，從創意轉化為創新並非一件容易的事情。創意多半來自個人，這個人可能是老板，可能是某位管理者或者設計師；創新則是需要有一個智慧協作係統，有一個創新協作項目團隊願意將新想法經過試驗、試錯，不斷地交流、反思，持續地改善才有可能實現。如果設計師隻管設計，技術工人隻管生產，銷售部門隻管營銷，那麼企業的創新將很難實現。
五大累：共識累，人人都是專家
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張科長：離職率高，到底是誰的錯
生產部的張科長最近很是頭痛：很多新招聘來的員工常常工作不了一年就離職了，將近200人的生產部，工齡超過5年的員工僅有7人。偏偏由於公司產品的特殊性，以及對專業技能掌握的要求，培養一名合格的生產技術人員需要至少一年，而高離職率直接導致了公司產品質量不穩定，客戶投訴率不斷攀升。
為了解決問題，公司專門就離職率問題召開會議，邀請公司各級管理層參與研討。生產部率先發言。在他們看來，人力資源部培訓不到位是員工離職最直接的原因。人力資源部則認為，生產部管理不善、對員工簡單粗暴才是人員流失率高的主要原因，生產部的管理者需要提升自己的管理技能。戰略部的經理是海歸博士，他認為，員工離職率高是因為在公司戰略落地過程中，企業文化宣導沒有跟上，導致員工缺乏歸屬感。銷售部的經理認為現在的90後員工不好管，建議招聘一些下崗職工。技術部的經理覺得可以提高公司的機械化程度，減少人員招募……盡管大家講的很多，但關於離職率高的問題始終沒有形成最終的解決方案。一切還是照舊，人力資源部繼續給生產部招聘和培訓員工，生產部繼續按照原有的方式管理，員工離職率繼續居高不下。