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可是夥計們，我錯了!
我們麵臨的最棘手的挑戰之一正是這家總部位於布魯塞爾的低成本航空公司。在歐洲，毫無生氣的每周35小時工作製和高昂的固定成本意味著我們幾乎不可能進行大刀闊斧的改革。在這種情況下，要想維持低成本運作，合理安排乘客及機組人員，簡直就像做噩夢一般。如果連我們這些處在領導層的人都感覺很糟糕，員工的感覺就可想而知了。他們對企業持懷疑態度，一個非常充足的理由是：工作毫無樂趣和友情可言，並且也沒有真正意義上的企業所有權。
我們開始著手進行改變，或者說，嚐試著改變一切，並且邁出了解決問題的第一步：直麵嚴格的工會規定、艱難的薪酬談判、不斷的罷工威脅。我必須事事親曆親為，努力解決危機。我由此學到了一個重要的教訓：千萬不要接下別人的爛攤子！1999年6月，我在筆記本中這樣記錄了維珍快運的動蕩：“幾乎是有生以來第一次，我無法在夜晚安然入睡。對我來說，迎戰外麵的世界很容易，但要在公司員工之間實現和諧卻猶如在地獄中接受錘煉。我們決不讓其他公司也卷入這個爛攤子。”m米m花m在m線m書m庫mBoOK.mihua.net
時來運轉，就在我寫下這篇日記之後不久，尼爾·伯羅斯（NeilBurrows）出任維珍快運的首席執行官。新任首席執行官廢寢忘食地工作，在他的帶領下，我們的業務出現了轉機。正如尼爾使我們的航空運營成本在歐洲變得最具競爭力一樣，他也終於使人們開始信賴維珍快運航空公司。然而，9月11日，我們最大的合作夥伴，SN布魯塞爾航空公司（SNBrusselsAirlines）破產了。2006年3月，維珍快運和SN布魯塞爾航空公司聯姻，組成布魯塞爾航空公司（BrusselsAirlines）。尼爾繼續帶領兩家航空公司進行企業文化上的融合，並創造了現如今歐盟總部所在地最大的航空公司。這是一條非常有益的教訓，並且傳達的企業信息也是一目了然：如果你想收購一家新公司，就要耐心等待。因為改變一家企業的文化往往需要花上很長的時間。從頭開始不是更好嗎？許多企業收購活動最終以災難性的結局而告終，這是由於很多置身其中的人未能意識到真正的挑戰，處在不同崗位上的員工未能齊心協力、攜手合作朝著同一目標前進。他們看起來隻不過是一堆數字而已。
(本章完)