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我非常欣賞像關聯企業集團這樣采用多種不同的公司結構的做法。實際上，要是財閥模式和關聯企業集團模式實行起來沒有那麼複雜的話，這兩種企業模式都是值得效仿的。然而維珍卻很難效仿。一方麵，維珍不是家族企業，很難想象維珍像其他財閥一樣在延伸的大家庭結構下運作。另一方麵，作為公司的一員，大家都表現優異、互動良好，如果越過界線成為家族企業，事情可能就不是現在的這番景象。並且，家庭企業模式與維珍現有的經營模式大相徑庭。維珍提倡彈性靈活的工作方式，維珍旗下的各公司在項目經營上享有自主權，高層人員調任頻繁等等。
關聯企業集團也帶給我們另外一個難題。所有的公司彼此之間交叉持股意味著，一家公司的運作依賴於其他公司的財務狀況的好壞，不論願意與否情況都是如此。這表示我們不能隨便削減公司業務，同樣，任何一家公司都無法避免被幹預。假如將維珍變成關聯企業集團，試想一下旗下300多家公司陷入相互建議和警告的怪圈，最終的發展隻能是受到抑製。很快，我們也會因為公司內部的政治問題而土崩瓦解。
我們想要在維珍引入類似關聯企業集團的模式，但管理上則運用風險投資機構治理模式。這主要是運用美國私募股權模式。我們發現，與其像關聯企業集團那樣通過交叉持股把各關聯企業捆綁在一起，不如借鑒美國私募股權公司的結構模式，對維珍旗下的所有公司進行投資。
也就是說，我們又回到了風險投資模式。
有一段時間我覺得我們好像在原地兜圈子，後來才漸漸明晰自身的發展模式。如果你問我們和其他風險投資公司或私募股權公司有什麼不同，答案是，我們的品牌。維珍是一個全球知名品牌，這不僅有利於業務發展，也將維珍旗下的各個公司緊密聯係在一起。答案一直就在我們的眼前。事實上，整個係統已經處在良好有序的運作狀態中。我們不需要交叉持股，不需要強大的家族式企業結構，因為我們高舉著維珍這一品牌大旗。
維珍品牌的凝聚力使我們能夠大膽做決策，讓每個人都有機會通過努力奮鬥成為企業家。維珍旗幟是維珍大家庭的成員所共同敬仰的。成員們享有在維珍這一共同品牌下做生意的優勢，因此也要致力於保護品牌的完整性，否則我們有權收回使用維珍品牌的權利。每個人都為自己所在的維珍公司而奮鬥，當事情發展順利時，大家都能獲利。
(本章完)