美國通用公司前CEO傑克·韋爾奇一直強調這樣一個觀點：不斷地裁掉最差的10%的員工，對公司的發展至關重要。各層經理每年要將自己管理的員工進行嚴格的評估和分類，從而產生20%的明星員工，70%的活力員工以及10%的落後員工。
看完這些例子，很容易讓人想到張瑞敏的一句名言：“能者上，庸者下，平者讓。”事實上，世界上所有成功的企業，都會把“能者上，平者讓，庸者下，劣者汰”作為自己的第一選才標準！每一位在職場中取得了一定成就的人，必定對此深有體會。
海爾不注重學曆和資曆，隻重業績，以績效論英雄，真正做到“能者上、平者讓、庸者下”。
海爾的選才標準是“賽馬不相馬”。在海爾，個人的命運絕對操控在自己的手中，任何員工都有可能憑借自己的出色業績脫穎而出，成為“千裏馬”。
有一次，海爾集團的總裁張瑞敏在談到海爾集團的企業管理經驗時說了這樣一段話：“這麼多年，海爾一直在不斷向前發展，應該說是企業文化的成功。海爾人才培養，不是靠‘相馬’而是靠‘賽馬’，海爾就是職工的賽場，而賽場是最容易使人產生激情的地方。我們這裏不管什麼樣的人，每個月都可以申報提升。申報科長的人，就被列入科長的候選人名單。競爭上了，就可以上任，競爭不上就是你自己的問題，自己解決。你覺得不公平，就提出來，還可研究。總之，千裏馬要在賽場比賽中進行自然選擇，否則好馬也退化了。科長上來了，後麵還有人追你，跑慢了就被淘汰。我們現在這個集團，幹部平均年齡隻有26歲，充滿了朝氣，給每個人向上發展的空間。”
公開競聘這種方式能夠更好地激發員工參與企業管理和培養競爭意識，從而在內部形成一種積極的工作態勢和良好的競爭氛圍，有利於各項工作的開展。這樣可以充分體現公司“公開、公正、公平”的競爭原則。給“想幹事，能幹事，幹成事”的員工們提供更廣闊的發展平台。“能者上，平者讓，庸者下，劣者汰”，公司領導班子要做的就是“搭建平台，讓能者舞之”。
身為“阿諾德”這樣的員工，必須懂得資曆不是能力，不能靠資曆吃飯，否則，職場之路將越走越窄。相反，如果你在工作的每一階段總能找出更有效率、更經濟的辦事方法，你就能不斷提升自己，就有可能長久地被委以重任，成為企業不可或缺的人才。
心態歸零，接受新的工作挑戰
阿諾德雖然掌握了一定的知識，有過一些成功的經曆，就好比水杯中已經盛了很多的水。而當他接受新的工作和挑戰時，能否成功，取決於是否能倒空你杯中的水，潛下心來從頭學習、從頭做起。聯想集團在招收新員工時總是對那些擁有較高學曆的新人說：“先把杯子裏的水倒掉”。隻有把過去“歸零”，從頭再來，你才會榮辱兩忘，放手一搏，發揮高水平。
這對縱橫職場的精英們來說，同樣如此，除比技術比能力外，更是在比心態。當別人找上你時，是因為你過去的經驗、能力；當新東家對你寄予厚望時，還是因為你過去的業績以及口碑。但是，如果過於看中“過去”，“過去”也就成了包袱：因為過去成功的經驗，你首先會想到在新環境“複製”；因為過去失敗的經驗，你就不敢再大膽嚐試；還因為過去的業績和口碑，你可能會不擇手段地去建立業績或者尋找借口維護口碑。而擁有一種“歸零心態”往往能取得輝煌的戰績，“歸零”心態，能讓我們看到了另一種景象。
在成長的道路上，當我們用一種“歸零的心態”去麵對眼前這個變化日益加快的世界時，我們就會抱著一種學習的態度去適應新環境，接受新挑戰，創造新的成就與輝煌。
1997年，美國《家電》雜誌公布了全世界範圍內增長速度最快的家電企業，海爾超過GE、西門子等世界名牌位居榜首。1998年11月30日，英國《金融時報》報道：在亞太地區聲譽最佳的公司評比中海爾位居第7，是惟一進入前10名的中國企業……