以上內容，分別從自下而上法和自上而下法這兩個方麵，介紹、分析了如何防範潛在型問題。但在解決問題的實際過程中，我們也可以同時使用這兩種方法，這對解決防範潛在型問題具有非常好的效果。
後 記
不進則退——麥肯錫的選才用人之道
頭頂“全球最牛、最成功谘詢公司”光環的麥肯錫公司的員工的平均在職年數僅為3～5年。他們離職後，也通常會被稱為麥肯錫的“畢業生”，在這些人中，自立門戶成立公司或在世界“500強”等大型企事業公司擔任CEO者大有人在。
據有關數據統計，在全球年銷售額超過100億美元的公司中，有200多位現任CEO來源於麥肯錫的“畢業生”。麥肯錫被“福布斯”雜誌評為“CEO黃埔軍校”，這些頂級公司的CEO都離不開麥肯錫對他們領導力的培養。
麥肯錫的選才之道
麥肯錫的一位合夥人曾說，對麥肯錫來說，人才是其唯一的，也是最重要的資產。因此，麥肯錫選拔人才除了要求有一定的專業技能外，還非常看重員工在下列4個方麵的素質。
1﹒具有分析與解決問題的能力。在招聘時，案例是麥肯錫必備的武器，麥肯錫通常在每一輪麵試中，都會挑選很多案例對應聘者進行考察。但值得注意的是，這些商業案例大多沒有標準答案，這樣做看重的往往是應聘者是否具備解決問題的好思路和好方法。
比如，曾有這樣一個讓人摸不著頭腦的題目：“美國全國一共有多少座加油站？”處理這個題目，可能要從美國擁有汽車的數量入手，但汽車的數量又與美國的家庭、人口等因素有關。因此，應聘者能否得出加油站的具體數量並不重要，重要的是考查應聘者得出這個數字的分析和思考方法。
2﹒具有與人良好的溝通、交際能力。對麥肯錫來說，“客戶至上”是其一貫的宗旨。因此，每一個麥肯錫的谘詢顧問，都會經常與客戶打交道，也就是為客戶服務。如果員工不具備良好的溝通、交際能力，那麼也就不能勝任麥肯錫的工作。
3﹒具有一定的領導力或領導力的潛力。麥肯錫公司具有獨特的合夥人製度，也就是說，一個非常勤奮而且業績優秀的員工，往往經過6～7年的時間就可以做到麥肯錫的董事，即合夥人。因此，麥肯錫希望招聘的員工具有領導意識以及領導能力，而不是一個簡單的追隨者。
4﹒具有團隊精神。在麥肯錫，任何谘詢人員都可以訪問公司內部的知識管理係統，了解、學習這些專業知識與信息，並使用麥肯錫全球係統的知識庫。麥肯錫的每一位員工都可以在遇到難題時向全球各地的其他同事尋求幫助。這是因為，麥肯錫認為團隊協作更容易取得成功。為此，一位著名的經濟學家曾說，在麥肯錫，如果隻比較一個谘詢顧問，那麼他可能並不是最優秀的，但他們組合起來，就是世界最強的團隊組合。
麥肯錫獨特的人才培養體係
麥肯錫在人才體係的培訓上，有以下3個鮮明特色。
1﹒以人為本，圍繞員工的潛質為其提供適合自身發展的職業空間。有人曾做過這樣的比喻，麥肯錫先把員工推到懸崖邊上，但即使員工摔下去了，在懸崖的邊上也會有一個網兜把他接住。麥肯錫這樣做，就是為了讓員工在工作方麵能夠發揮最大的潛力。
在員工的培養方麵，麥肯錫采取的是“傳、幫、帶”的培養方式。每當谘詢顧問做完一個項目以後，項目經理都要給出一些非常具體的以及可操作性很強的意見與建議，幫助員工不斷發展。此外，每位員工在麥肯錫都會有一個導師，導師通常是一個項目的項目經理。而項目經理能否起到一個好的導師作用，也被列為績效考核的一部分。