一場圓滿的、成功的談判，每一方都應是勝利者。
——尼倫伯格
每個人都想成為談判高手。然而事實是大多數人談判時都不那麼成功，或者說不像他們希望的那麼成功。
談判時競爭最激烈的就是每一方都想從對方那裏得到最多或是最好的東西。這種想法使雙方都沒有可能在達到目的之前先選擇退出。
談判隻是一種手段，最終結果是要達成雙方的一致。這就揭示了合作精神在談判中的重要性。許多人都認為談判現場是一片戰火硝煙，雙方要打的你死我活，最終隻能有一個勝利者。其實這是一個天大的誤解，英語裏談判也是協商的意思，談判的基礎是彼此的信任與合作的精神。談判的最後結果也是要求同存異，所以談判時不要一味的劍拔弩張、勢不兩立，應該有所溝通，運用一些友好的戰略，達成共同的願望。
對於談判，也許有人會很陌生，認為離自己很遙遠。其實生活中很多時候都會用到談判方麵的技巧。在突如其來的變故之前，怎樣才能保持冷靜的頭腦，傲到有備無患呢？
49不可不知的談判規則
總有些人詢問談判有沒有什麼必勝的法則。其實在談判中有太多的變量因素的存在影響著人們的反應以及和對手的應對，你不可能在任何談判中都很精確地預測出應該怎麼做才能達到成功。所以不要以為出奇製勝就是必勝，要想使談判達成協議並不僅僅是把一堆什麼戰略、技術往實際情況上套就完了的事。在所有的談判中，你都需要使這些所謂的規則、法則適應具體形勢的需要。記住，規則也是根據實際情況總結出來的。
一位哲人說過：如果你將開始玩一種遊戲，那你最好先弄清它的規則。那麼談判究竟都有哪些規則呢？在幾乎所有的談判中，你都需要熟記以下幾條：
談判是一個雙方自願的遊戲，所以任何一方都可以在任何情況下推出或者拒絕協商。
談判存在的前提是至少有一方想要改變目前的現狀並且相信有可能達到雙贏的結果。
進行談判就意味著雙方都希望盡快找到解決問題的辦法。如果一方就可以決定到底怎麼辦，再投入到談判過程中就是毫無意義的事。
對時間的把握是談判中的—個關鍵部分。對於全場的氣氛以及最終討論的結果，時間都起到了—個十分重要的作用。
一次成功的談判並不是指無論如何也要談成或者僅僅是獲勝，而是使談判雙方都得到想要的東西，也就是常說的”雙贏”。
所有形式的談判過程，也包括有第三方幹涉的談判。都受到談判現場人員個人的價值觀、技巧、感覺、態度以及情感的強烈影響。
這六條黃金法則看似簡單，實際上還有很多潛藏的意義。仔細發掘，你會發現這其中還有很多暗示。把以上所有的規則放在一起，我們可以得出很多結論，作為起點，它們可以幫助我們更好的理解究竟談判包括了什麼。下麵就讓我們來深入論述一下以上的規則。
談判者要想成功並不意味著就要進行一場唾沫星子四濺的口頭戰爭。事實上，如果它是一場戰爭的話，那還很難獲得成功。所以第二條規則的意思就是談判者往往更希望和平的解決問題，將容易使衝突級別上升的“重武器”放置一邊。大多數談判中的矛盾很少有導致明顯的衝突的，但是，如果矛盾不停地升溫，雙方又采取一種令人不快的強硬的策略，那麼破壞力就向被解放的風一樣，迅速使談判陷入僵局。所以，不用多說，一味的強硬並不是長久之計。
成功的談判需要觀察和分析之後準確找到最好的說服方式的決心，以及將這種方式在恰當的時間運用到實際當中去的能力。談判靠的是影響力和說服力，而不是強迫和威脅。那種談判者在談判時要強硬、頑固，甚至想錯誤地引導其他人的想法是脫離實際的，隻能使談判者在現實中事倍功半。因為他們在談判中總是絞盡腦汁琢磨怎麼顯得強大，所以往往錯過了有可能使雙方都達到目的也就是“雙贏”的機會。而且這樣做，不可避免地會使對方也很緊張，他們會不由自主地采取一種防衛的甚至敵對的態度來對待你，這樣談判就會變得更加艱難了。
並不是所有的談判都是一個真正意義上的“談判”。下列情況就不適合進行一場協商談判：
你並不處於一個有資格討價還價的位置上。
你已經具有了把你的意見強製實施的權力或力量。
你沒有充分的時間去進行有效的準備。
談判會破壞你長遠的利益。
你實力還不夠強，或者實踐還不夠豐富，沒有能力和對方周旋。
你麵對的是一個無法滿足的要求。
因為時間在談判中很重要，所以你需要看清自己在談判過程中的位置，並且計劃好你的行動步驟。舉個例子來說，如果談判中一開始你就做出讓步，那麼就有礙於談判的雙贏結果的產生。你必須對談判中的每一步行動都做好計劃。如果你沒有時間做這些，那就不要去談判。
這些就是談判最基本也是最重要的規則，隻要真正理解並能夠準確運用這幾點，談判時就一定可以做到出奇製勝、無往不利。不過這幾點雖然簡單，實踐起來卻並不容易，其實一些簡單的真理都是這樣。
50多—份情報多一分勝算
在談判過程中。隻有掌握更多的情報，才能在雙方的對決中占據主動。如對方的資產、銷售、財務等隋況；對方談判的策略、計劃、態度等包括對方的談判目的、真正的需要、可能采取的策略、所持的真正立場等等。隻有掌握這方麵的情報，才能有針對性地製定相應的談判方案和計劃，采用相應的談判策略和方法。
日本某株式會社出產的農業加工機械正是中國機床工廠急需的關鍵性設備，幾年前，為了進口這些設備，中國某進出口公司的代表與日本方麵在上海進行了一場艱苦的談判。
按照慣例，由日本方麵先報價，他們獅子大開口，開價1000萬美元。中方談判代表事先作了精心的準備，充分掌握了與談判標的有關的種種情報，知道日方的報價大大超出了產品的實際價格，便拒絕說：“根據我們對同類產品的了解，貴公司的報價隻能是一種參考，很難作為談判的基礎。”
日方代表沒有料到中方會馬上判斷出價格過高，有點措手不及，便答非所問地介紹其產品的性能與質量。可是對方哪裏知道中方對這類產品的價格、成本、質量、性能以及在國際市場上的銷售行情早已了如指掌，中方代表故意用提問法巧妙地拒絕道，“不知貴國生產此類產品的公司一共有幾家，貴公司的產品價格高於貴國某某牌、某某牌的依據是什麼？不知國際上生產此類產品的公司一共有幾家，貴公司的產品價格高於某某牌、某某牌的依據又是什麼？”
中方代表的提問使日方代表非常吃驚，對方不便回答也無法回答。日方主談借故離開了談判桌，他的助手也裝著低頭找什麼材料不說話。過了一會兒，日方主談回到談判桌前。問他的助手：“這報價是什麼時間定的？”他的助手馬上醒悟過來，接口說是以前定的。日方主談笑著打圓場，作了一番解釋。宣稱已經與總經理重新作了成本核算，同意削減100萬美元。
中方主談根據掌握的交易情報，並且以對方不經請示就可以決定降價10％的讓步作為還價的依據，提出750萬元的還價。但馬上遭到了日本方麵的拒絕，談判陷入了僵局。為了打開談判的局麵，說服日本方麵接受中方的要求，中方代表鄭重地指出：“這次引進，我們從幾個國家的十幾個公司中選中了貴公司，這已經說明了我們對成交的誠意。”接著，中方代表以掌握的詳細情報為依據，開始擺事實講道理，“你們說價格太低，其實不然。此價格雖然比貴公司銷往澳大利亞的價格稍低一點，但由於運費很低，所以，總的利潤並沒有減少。”
中方代表侃侃而談，麵對中方的準確情報，日方代表啞口無言，不知說什麼才好。為了幫助日方代表下決心。中方代表拿出了殺手鐧——製造競爭：“更為重要的是某某國、某某國出售同類產品的幾家公司，還正等待我方的邀請，迫切希望同我方簽訂銷售協議。”說完，中方主談隨手將其他外商的電傳遞給了日方代表。
在中方代表的強大攻勢麵前，日方代表不得不敗下陣來。他們被中方所掌握的詳細情報和坦誠的態度所折服，感到中方的還價有理有據，無可挑剔，隻好握手成交。
在這場激烈的交鋒中，中方代表之所以能夠獲得極大的成功，關鍵就在於他們掌握了大量而詳細的“與談判標的有關的情報”，並巧妙地用這些情報為談判服務。
我們怎樣才能了解和收集到對方更多的情報呢？下麵為你提供了一些參考：
依靠專門的信息谘詢機構查詢。
在改革開放的今天，隨著社會主義市場經濟的發展，越來越多的信息谘詢機構誕生了，他們專職收集各種各樣的商業情報，為客戶提供比較客觀的分析和有價值的情報。在重大的經濟談判前，請這種專門的信息谘詢機構進行分析論證是必不可少的一步。
收集公開的資料。
在市場經濟不斷完善的今天，我們可以從企業的管理部門了解該企業的注冊資金、經營範圍；從金融機構了解該企業的信用等級、經營狀況；如果是股票上市公司，還可以從他們公開發布的資料和股市的股票行情作出比較客觀的判斷。
從國外的電腦網絡查詢。
如果是和國外的公司打交道，不妨通過和國外電腦聯網的國內電腦係統，查詢該公司各方麵的情況。因為國外的經濟法規往往比較完善，公司的注冊資金、經營範圍、信用等級、財務狀況等等，一般在電腦裏都可以查到，而且相當客觀，比較準確，一般水分比較少。
派出專門的人員前往調查。
如果是特別重大的經濟談判，完全有必要事先派人前往調查。因為上述的無論哪一種方法，都可能有水分，甚至可能有很大的水分。特別是對方為了要蒙騙你，很可能將各種各樣的資料搞得像模像樣，好像什麼問題都沒有似的。然而，一旦派人前去實地調查，馬上就能了解得一清二楚。最簡單的例子是，前幾年某些單位為了留住某人，當外來單位來了解他時，單位領導把他說得一無是處；相反，當希望把某人調出時，又對外來單位來調查的人，將其說得沒有任何缺點。所以商界有句行話：“市場上叫得最響的人，往往是想把最壞的貨物賣出去的人。”
找知情人開座談會了解情況。
知情人可以是曾經在對方公司工作過的人員。曾經和對方公司談判過或打過交道的人。他們往往有親身體會和豐富經驗，可以通過調查了解對方參加談判人員的各種情況，也可以了解對方公司內部的組織人事關係、機構管理情況等等。由於得來的都是感性材料，需要分析地對待。
應當說明的是，在通訊聯係發達的今天，收集情報的方法多種多樣，隻要下決心收集，總能收集到許多有價值的資料和情報，多多少少總能在談判中派上這樣那樣的用處，最終為取得談判的勝利打下基礎。
51合理地提出你的要求
在決定什麼時候或是否最先提出要求時。有許多因素值得考慮。與普遍的想法正好相反，談判中首先開口要價的並不一定有好處。因為最理想的開價就是剛剛超過對方的最低標準一點點。這樣的開價之所以理想，就是因為它既不會讓對方覺得你的價碼低得無理取鬧，也不會覺得你無知得荒謬可笑，畢竟這是在談判，雙方都有權力充分維護自己的利益。這個價碼還有一個更重要的好處就是如果對方接受了你的開價，那麼你就在可能的範圍內贏取了最大的利益。如果你對談判對手的最低標準很清楚的話，首先開價是最佳的選擇。
可是，不幸的是，在大多數情況下，我們都不可能明確對方的最低期望值。而談判又是一個數據精準的過程。當你不知道對方的底牌時，往往會過高估計對手的談判姿態，先開口時就不敢太苛刻，要求自然就放低了。也就是首先開出的價碼可能會落在那個爭價的區域內，但是有太多可以爭取的利益就已經拱手送人了。這樣談判者就失去了他的談判陣地。如果你糊糊塗塗地就先開了價，而且對方還立即接受了，那麼不用我說，你也會有一種受騙上當的感覺。可是開出去的價如果收回，豈不是太沒麵子，而且在正式談判時也不太可能允許這樣。所以你連後悔也來不及了。
一個避免這種情況發生的絕對保險的辦法就是開出一個極低或極高（取決於你是買主還是賣主）的價錢，這樣對方不可能立即接受它。讓我們來設想一下，假如一輛車定價是20萬，而你一開價就是8萬；或者一棟房子要價275萬。你還價78萬。那麼這些價格肯定不能被接受，而是被嘲笑譏諷，這樣你就不用擔心自己的利益有可能受到損害。可是這種方法雖然保險，卻有一個很不好的副作用。它可能會對談判關係造成無法彌補的傷害。人家會認為你沒有誠意或者不具備購買的能力，甚至是來搗亂的。在談判中一旦留下了一個壞的印象是很難挽回的。談判者不要妄想用可笑的低價來代替全麵的準備。
關於誰首先發言有一個通用的準則，不管什麼時候如果談判對手掌握了比你更多的資料情報，你都不要首先發言。當然這並不意味著我們這一生的談判都不能先要價了，效果的好壞是和要價的不同聯係在一起的。要價落在爭價的區域內，也就是談判雙方的最低期望值之間，那麼就是一個很有競爭力的爭價點。首先做出提議可以防止我們在一聽到對方的報價之後就武斷地做出決定。不過最理想的，當然是我們的開價可以成為對方還價的支撐點。
52適時做出合理讓步
如果你已經先向談判對手開出價錢來了，然後你應該耐心的等待對方的還價。一旦你開了口並且把它放到了談判桌上，注意一定要有耐心，現在是你的對手做決定的時候了。在等待的過程中，耐心和沉默是最好的談判武器。千萬不要把對方的沉默不語當成是對你報價的拒絕。如果這時你沉不住氣先作出讓步，那就太不明智了。所以一定要等對方回應之後再做出決定。
相反的，如果對方先向你開出價錢，輪到你還價了，那麼及時的做出反應才是明智的選擇。這樣做的原因有兩點：第一，使對方最初開價的基點作用不顯得那麼突出；第二，這是一種願意協商談判的表示。
可是談判絕不僅僅是兩方人員幹巴巴地還價來還價去。雙方在做出提議時都還需要用一些原理和理由來支持。盡管它們可能要遭到詰難，但是最終討論的重點還是歸結到元、角、分上。所以提出建議的方式可以影響到談判的進程。一個基本的準則就是提出你的報價時要附帶說一些理由，並且最好這些理由出現在報價的前麵。
在各種原因理由的裝飾下，這些提議表麵上都顯得“公平合理”、“折中分配”，實際上它們並不是那麼簡單，對手每說出一句話也都是經過深思熟慮的。越是圓滑的分配比起那些顯得武斷的報價就越合理。
首先報價的人可以被稱為“開創者”。第一次的報價很少當然也不是不可能被對方接受。大多數談判者都會在談判中做出讓步。當然也有一個例外，就是通用電器的前任總裁鮑威爾，他因為他的“鮑威爾主義”而在談判界揚名。他認為談判時第一次報出的價格就應該是最終的成交價，因為這樣顯得更有誠意。不過這種策略有時候並不奏效，而且反而容易引起對方的反感和敵意。問題是怎樣讓步才能既達成協議又能使自己爭取到最大的利益。決定什麼時候還價和讓步的兩個因素就是讓步的形式和程度。
讓步的形式。
這可能已經是—個真理了，談判時讓步隻不過是原始社會物物交換的一種延續。也就是說談判雙方希望彼此多多少少都要做出些讓步作為交換。—方做出讓步總是期待另—方也要有所補償。談判者不會做出與對方的讓步相差太遠的讓步。所以在澈出進一步讓步時先等待對方的讓步吧。這樣一步步你就會發現對手的要求正在一點點的靠近他的最低目標。
讓步的程度。
盡管談判者可能在某種程度上都做出一些讓步，但是我們還不知道究竟應該讓多少。所以接下來要考慮的就是這個問題。所謂讓步就是在原來的基礎上增加或減少的部分。如果你做出了比對方更大的讓步，那麼這場談判就是失敗的。
這種一點點的退讓雖然形勢很緊張，但是可以避免衝突的不斷升溫，以便達到相互的一致。這種模式要建立在互惠的基礎上，所以並不是單方麵的讓步，而需要雙方都要做相應的諒解。首先做出讓步的那一方會擁有主動權，但是如果對方不配合而堅持不讓步的話，那麼形勢就會對自己很不利。
曾經有人根據談判過程的前後情況給談判者做出的讓步分了一下等級。他們把談判雙方分成紅方和黑方，紅方一開始態度很強硬，隻做出很少的讓步，但是到後來就讓得很大。而黑方正好相反，他們開始很大方，後來就變得立場很堅定。測試證明：紅方的策略比黑方更容易引出對方的讓步。
53對利益的出讓心中有數