一個公司不管走多遠，其實它能做什麼，都是由那個最開始的原點決定的。不是說它不能轉型和基因再造，而是說還原到發展的每一步，決定突破方向的，都是那個原力。隻要借助這個原力，就有可能比別人做得好。越做得好，這個力就越會被打磨得更強悍和銳利。原力和公司方向，是一個彼此促成、互相滋養的關係。
比如，有記者問美團的創始人王興，說美團的業務到處發展，又是外賣，又是商旅，又是打車，有沒有邊界呢？王興回答說：“太多人關注邊界，而不關注核心。萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。隻要核心是清晰的——我們到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？——我們就會不斷嚐試各種業務。”這段話對我啟發巨大。隻要核心的原點不丟，認真培育原力增長，邊界就可以不斷擴大。
回到樂高的話題上，樂高的原點和獨特性在哪裏？其實就是它的拚接技術。
初看的話，塑料積木的拚接好像沒有什麼技術含量。但是能不能做到讓兩塊積木拚接時，需要的力量恰到好處？力量小了拚不上，需要的力量太大，孩子們又無法拆開。這需要達到毫米級的精確程度。樂高每分鍾都生產10萬塊積木，一年生產550億塊積木，這種精確度如何在每一塊積木上始終如一？生產這麼多的積木，它們是不是能夠在這周二下午5點準時送達沃爾瑪的倉庫？還有，不僅要確保積木能夠準時送達，還要弄清楚最佳的生產地是哪裏，合理的庫存是多少，合適的采購成本是多少，等等。圍繞拚接技術演化出來的商業係統和商業模式的管理，才是樂高這家公司真正的核心競爭力。
正是認識到了這一點，樂高後來又重回了世界第一玩具生產商的寶座。
過去一百年，商業演化得極其複雜。我們看到從創業到成為一個商業帝國的時間越來越短。此外，還有管理學、有谘詢公司、有各種創新學說。這就造成了一個假象，讓我們以為商業有無窮無盡的變量，創始人的創造力可以隨意揮灑，什麼奇跡都可以創造出來。
但是其實回到真實的商業世界，並不是這樣的。企業的生存實際上是被嚴格限定在一係列約束條件下的。其中最重要的約束條件，就是企業的能力原點。在每一個具體的點上，這個原始能力，都會完成突破，突破之後會被強化。大多數企業沒有能力擺脫這個進化的偉大力量。
既然說到“進化”這個詞，就不妨拿生物進化來舉例子。在進化論的曆史上，曾經有一個疑問：既然生物是進化來的，那為什麼我們找不到過渡狀態的生物？比如，大象鼻子很長，那一定是慢慢進化來的啊。那為什麼找不到那種鼻子半長不短的大象呢？
有一種解釋，和剛才說的企業進化的原理是一樣的。最開始的那個基因變異，會因為各種自然選擇的因素被強化。一個特性，要麼被強化到可以作為這個物種明顯特征的地步，要麼就幹脆被淘汰。所以，我們就很少看到物種和物種之間的過渡形態。說回商業，很多創業者都有這樣的體會。看似是企業在發展、在長大，其實這個長大的過程，總會遇到一個邊界。這個邊界往往不是別的，不是政策環境，也不是競爭對手，而是創始人的認知邊界。那個最開始的核心“原力”，一旦釋放殆盡，成長也就停止了。
一個公司不管走多遠，其實它能做什麼，都是由那個最開始的原點決定的。不是說它不能轉型和基因再造，而是說還原到發展的每一步，決定突破方向的，都是那個原力。隻要借助這個原力，就有可能比別人做得好。越做得好，這個力就越會被打磨得更強悍和銳利。原力和公司方向，是一個彼此促成、互相滋養的關係。