光有緊迫感還不夠，他還會在平時的工作裏，主動去了解流水線上其他位置的工作都是什麼，這樣每一個員工，其實都具備了係統思維。豐田企業也支持員工這麼幹。所以，一般的問題，員工也能快速找到原因，快速解決。
但是其他的汽車公司，他們學豐田，照搬了安燈係統。但是到了生產現場，員工一旦有事，按下安燈按鈕，然後發現現場沒人，員工也是幹著急，找領導，領導都去辦公室裏抽煙玩牌了。等找到領導，按照正常流程彙報，領導再出來解決問題，那現場的效率當然都完蛋了。
豐田的車間，說起來是“流水線”，但是這線上的每一個點都不是孤立的，甚至它的聯係也不是單一的。任何一個點，都會得到其他的點的響應和支持。嚴格地說，這不是“線”，而是個“生產島”。任何一個點有事，馬上有八方支援。
這個“生產島”的效應，其實比看上去還要深刻。
比如在遇到一個問題的時候，豐田公司會讓基層員工連續問5個為什麼，挖出產生這個問題的根本原因。舉個例子，你在工廠車間看到地上漏了一大片油，常規的處理方式就是先清理地上的油，最多再檢查一下機器哪個部位漏油，換掉有問題的零件就好了。
但是按照豐田的思路，會引導員工繼續追問：“為什麼地上會有油？因為機器漏油了。為什麼機器會漏油？因為一個零件老化，磨損嚴重，導致漏油。為什麼零件會磨損嚴重？因為質量不好。為什麼要用質量不好的零件？因為采購成本低。為什麼要控製采購成本？因為節省短期成本，是采購部門的績效考核標準。”
問了5個為什麼，漏油的根本原因就找到了。所以改變這個問題的根本方法，是公司改變對采購部門的績效考核標準，才能防止以後發生類似問題。
這個一連串問下去的過程，最終形成的，其實也是一個“生產島”效應。所有的工人都建立了一個概念，我可不是孤立的一個點，我是在一個島上，我對整個島的係統都負有責任。在我這個點上出的任何問題，其實都可以由我發起追問，來追責到這個係統上任何一個環節。反過來，我這個點上出的任何問題，也都可以呼叫整個係統的資源來支持。
這下知道其他汽車公司為什麼學不會豐田的方法了吧？在他們眼裏，隻有分兵把口、精細分工的生產線，而沒有整體協作、係統賦能的生產島。
這其實是我們人類對於認知過程的一個誤解。我們總以為，認知過程是一個線性過程。比如說做數學題，我們覺得這個過程很簡單啊，對於大腦來說，就是輸入題目，然後在大腦裏麵運算，得出結果寫在紙上，就是這麼個線性過程。
但是實驗證明，同樣的幾個人做一道費腦子的數學題，得分和答題的速度會出現完全不一樣的結果，而這個結果隻跟一個小到微不足道的因素有關：房間使用的是頭頂燈還是台燈。在台燈下，人們答題的效率、正確的概率要明顯高於頂燈照明。
光有緊迫感還不夠，他還會在平時的工作裏，主動去了解流水線上其他位置的工作都是什麼，這樣每一個員工，其實都具備了係統思維。豐田企業也支持員工這麼幹。所以，一般的問題，員工也能快速找到原因，快速解決。
但是其他的汽車公司，他們學豐田，照搬了安燈係統。但是到了生產現場，員工一旦有事，按下安燈按鈕，然後發現現場沒人，員工也是幹著急，找領導，領導都去辦公室裏抽煙玩牌了。等找到領導，按照正常流程彙報，領導再出來解決問題，那現場的效率當然都完蛋了。
豐田的車間，說起來是“流水線”，但是這線上的每一個點都不是孤立的，甚至它的聯係也不是單一的。任何一個點，都會得到其他的點的響應和支持。嚴格地說，這不是“線”，而是個“生產島”。任何一個點有事，馬上有八方支援。
這個“生產島”的效應，其實比看上去還要深刻。