當時如日中天的可口可樂，做了一件特別了不起的事，設計出了一種流線型的瓶子。這種瓶子的設計，一直用到了現在，就是我們今天可以在貨架上看見的那種。當年的飲料市場很亂，也沒有什麼品牌意識，知識產權的保護體係也沒那麼發達，可口可樂憑借這個瓶子，一下子提高了可識別性。這個瓶子成了可口可樂的象征，也成了它壟斷市場的一個超級品牌武器。
既然有了這個好用的東西，可口可樂就在市場上投放了上百億隻玻璃瓶和海量的廣告。1939年，美國還沒有走出大蕭條，僅僅這一年，可口可樂的廣告投放就達到了1500萬美元，那個時候，這是一個不得了的數字。廣告就是展示這種瓶子，讓這個瓶子深入人心。
理解了這個背景，就明白百事可樂這個動作的妙處了。百事可樂做了一個比可口可樂體積大一倍的瓶子，裏麵的飲料自然就多一倍，但是價格跟可口可樂一樣。在消費者看來，買百事可樂比買可口可樂劃算。那麼可口可樂該怎麼應對呢？要是不理，百事可樂就憑借價格優勢攻城略地。要是理，難道也做一個跟百事可樂一樣大的瓶子？
可是可口可樂投了大量的資本在瓶子上，全球的供應鏈、灌裝廠，還有海量的廣告費，敢換瓶子嗎？一換，好不容易建立起來的優勢就完了，此前的廣告費也白投了。
退一萬步說，就算可口可樂有決心，非要換，全球換一遍，瓶子的模具要換，從生產到運輸到零售，有無數的細節需要重新調整，廣告也得換，這得需要很長的時間。而這個時間，足夠百事可樂在市場裏撕開一個口子。
這就把可口可樂這個巨無霸逼到了一個進退兩難的處境。事實上這一年，百事可樂就憑這一招，拿到了20%的市場份額。
如果把這個動作僅僅看成是價格戰，那麼我們假設一下，假設當年百事可樂是用體積一樣的瓶子，但是價格減半，這會發生什麼？
首先，一瓶可樂的成本可不光是裏麵的糖水。絕大多數成本是給整個供應鏈和分銷商的錢。價格一減半，意味著你的供應鏈水平就差，給分銷商的錢就少，你的利潤還薄。就算價格戰偷襲成功，拿下了一部分市場，也是殺敵八千，自損一萬。
還有，同樣的產品，你的價格比對手便宜一半，可能暫時確實能獲得一些市場份額，但是時間一長，你在消費者心中，那就是便宜貨，被壓在消費鄙視鏈的底部，這是對品牌極大的傷害。
更重要的是，如果這一招奏效，可口可樂作為一個巨無霸，應對起來就太方便了——大不了也跟著降價。一個巨無霸公司，調集資本的能力，扛住虧損的能力，是小企業沒法比的。等把百事可樂熬死了，再恢複原價就是了。而且，可口可樂做這樣的動作，不需要反應時間，總部一紙令下，馬上就可以正麵擺開戰場。
當時如日中天的可口可樂，做了一件特別了不起的事，設計出了一種流線型的瓶子。這種瓶子的設計，一直用到了現在，就是我們今天可以在貨架上看見的那種。當年的飲料市場很亂，也沒有什麼品牌意識，知識產權的保護體係也沒那麼發達，可口可樂憑借這個瓶子，一下子提高了可識別性。這個瓶子成了可口可樂的象征，也成了它壟斷市場的一個超級品牌武器。
既然有了這個好用的東西，可口可樂就在市場上投放了上百億隻玻璃瓶和海量的廣告。1939年，美國還沒有走出大蕭條，僅僅這一年，可口可樂的廣告投放就達到了1500萬美元，那個時候，這是一個不得了的數字。廣告就是展示這種瓶子，讓這個瓶子深入人心。
理解了這個背景，就明白百事可樂這個動作的妙處了。百事可樂做了一個比可口可樂體積大一倍的瓶子，裏麵的飲料自然就多一倍，但是價格跟可口可樂一樣。在消費者看來，買百事可樂比買可口可樂劃算。那麼可口可樂該怎麼應對呢？要是不理，百事可樂就憑借價格優勢攻城略地。要是理，難道也做一個跟百事可樂一樣大的瓶子？