張副總無可奈何地搖了搖頭：“公司沒有單獨的技術部門，也沒有單獨的品管部門，車間隻有一些‘老師傅’之類的技術員，再加上平時生產的大部分都是定型產品，老板認為，單列出這些部門，會造成人員浪費，所以，一直以來都是由這些‘老師傅’做出樣品之後，再教給其他人依葫蘆畫瓢，操作步驟都在這些‘老師傅’的腦子裏，通過他們來傳授給其他員工。現在要做出作業指導書，也隻能依靠這些人了，實在是別無選擇。在這些‘老師傅’以‘文化水平不高’、‘寫不出作業文件’等理由百般推諉之後，目前正在使用的作業指導書才交由辦公人員起草。”
我似信非信地來到生產車間，見到的情景與張副總所描述的基本一致。我順手拿起作業指導書對照員工的操作方法，發現員工的操作步驟與書麵文件所規定的方法和步驟完全不符，於是，在反複向張副總詢問了這些作業指導書的產生過程之後，我建議他立即廢止這些已經形成的文字，另起爐灶，重新再來。
張副總不解地詢問：“為什麼？形成這些文字材料已經很不容易了，耗費了大量的人力物力，現在突然廢止，豈不是前功盡棄？”
我不緊不慢地回答他：“既然這些作業指導書不能作為一線崗位的指導性文件，實際操作與文件所描述的動作完全不符，保留這些文件還有什麼作用和意義呢？你自己也知道，這些文件的作用就是讓不懂得如何去操作的員工看到文字描述之後，也能明白操作方法和操作步驟。而這些作業指導書與實際動作並不相符，隻是一種擺設，難道你隻是需要這樣一種形式上的東西來表現政績，而不想來真格的？”
張副總委屈地辯解道：“真是冤枉啊，我的本意當然是希望形成與實際相符合的指導性文件，但弄來弄去，被這些人折騰得很無奈，最終就變成了一個折中文件。”
我告訴他：“如果你想玩真的，想玩得長久，那麼，這類基礎性文件絕對不可折中，它必須是實際方法的真實反映，所以，你完全有必要重新再來。另外，你這個文件形成和執行的過程也不能同以前的單位相比。首先，人員結構導致的工作氛圍不能相比，這裏的員工都是鄉親鄰裏，平時相處隨便慣了，他們雖然在工廠內也做了幾年，但沒有經曆過係統的培訓和規範化的熏陶，沒有按‘遊戲規則’形成令行禁止的意識和習慣，因此，無論是文件的製作過程還是執行過程，你都隻能想辦法依靠人為因素來製約他們。其次，文化素質不能相比，以前單位的員工來自五湖四海，招聘之前，不同崗位設置了不同的文化要求，讓相關人員起草一個基礎文件，在文化程度上一般不存在類似的障礙，而你這裏的員工並不具備這樣的文字表述能力，這是不容爭辯的事實。”張副總認同地點點頭。
我建議他改變製作過程，先將這些“老師傅”當神一樣“供”起來：根本目標是將口語化、在實際執行中“跟師學徒”式的操作方法變成白紙黑字的作業指導書和操作規程，其中的關鍵是讓這些“老師傅”配合製作過程和執行過程，可以分幾步走：
第一步，選擇一個大眾場合，多準備一些“高帽子”，以便“恭請”這些“老師傅”來親自口授作業步驟，相關的旁聽人員可以適當多一些。這樣做有兩個好處，一是可以通過“哄”的手段，讓這些“老師傅”感到榮耀，感覺這是給足他們麵子，這種情況下，基本上沒有人會不買賬；二是可以讓聽眾在無形之中受到一次職業培訓，並且明明白白地知道這些步驟都是出自“老師傅”之口，如果自己以後不去遵守，就是違背了“師訓”，就是“大逆不道”，這樣，他們今後自然就會照章操作了。與此同時，必須事先安排相關人員在現場做好記錄，一定要使用通俗的語言，整理成“第一步做什麼，怎麼做，需要多長時間，觀察到什麼現象，達到什麼直觀的情景和效果之後再轉入第二步；第二步再做什麼，怎麼做，又需要多長時間，觀察到什麼現象，達到什麼直觀的情景和效果之後再轉入第三步；”如此循環往複，就可以通過口授與整理，完成一套實用的作業指導文書，完成之後再鄭重其事地與講授人一步一步確認，那麼，以後在執行時，因為它來自於“老師傅”的傳授，並來自於現實操作之中，是大家天天看到、時時親手操作的熟悉動作，大家不會感覺陌生，也容易讓眾人接受。
第二步，整理出來的正式文件上，自然會有一個“擬製”、“審核”、“批準”的簽字程序，在這個小小環節上，我們也可以做做文章。“擬製”欄內可以讓整理者簽名，“批準”欄，在老板不在場的情況下，可以由張副總簽名，而“審核”一欄可以改掉由中層主管簽名的習慣，直接讓口授操作步驟的“老師傅”簽名！這個做法旨在讓當事人和大家都知道：文件是在尊重“老師傅”的前提下完成的，你讓他簽名，是再次從表麵上給足了這些“老師傅”麵子，讓他們進一步產生成就感。他們自己的經驗和操作方法得到了大家的認可和推廣，變成了白紙黑字的教材，並且今後日日朝朝都要掛在相關的操作崗位上，他們自然會感到無比光榮。在這種心理作用下，他們以後不能在實施過程自己打自己的臉，這就相當於逼著他們自己去主動執行、主動配合、主動糾正。