即使是資深人士，跨行闖進一個並不熟悉的領域，麵對一個完全陌生的行業，縱使悟性很強，卻也免不了要經曆一段學習與摸索的過程，而這個過程本身就客觀存在著兩個現實的風險：一是作為熱衷於“拿來主義”的企業老板即使再有耐性，也很難接受等到你學會、熟悉了行業特點再來發揮作用；二是你以“外行領導內行”的形象出現在下屬麵前，那些內行的下屬不會心服口服，特別是麵對下屬在工作上的失誤，你如何判定，如何培訓，如何引導，如何糾正他們的差錯？你總不能告訴他們：等我學會了再來培訓你們吧！
有人鼓吹：管理都是相通的，管理者沒有做不了的行業和崗位，跨行求職並不會妨礙他們自身能力的發揮和職業生涯的發展。其實，這話隻說對了一半，真正相通的僅僅是原理，而許多內涵卻是大相徑庭。管理學上所倡導的對於管理者的最高境界“無為而治”、“高層要無為，基層要有為”等精華理論並不是狹義上的“不懂專業也可以領導相關專業”，恰恰相反，現實中，成功的領導者“無為而治”的前提首先是自己本身就屬於這個行業或領域的“行家”，對於下屬的所作所為心中有數，才能放手、放心地讓別人去“有為”，同時達到讓自己“無為”的目標。此時，如果下屬在“有為”的過程中出現了偏差，看似“無為”的領導便能及時予以糾正，因此，管理者這類看似“無為”的做法，實質上是以“有為”、心中有數以及相關經驗為紮實根基的。
行業特點決定著不同行業工作流程、作業規範、作業標準、作業對象的不同，工作領域與工作崗位的差異，注定了許多職業人士隻能堅守“術業有專攻”的職業發展方向。家具行業的車間主管，你讓他主導家電行業的車間生產，他便寸步難行；家電行業的HR人士，你讓他招聘家具行業的普通員工，他也會感到力不從心，因為他並不能馬上就明白企業真正需要具備哪些技能的員工，也不能初步判定這些麵試的員工是否已具備了相應的技能，這就是“隔行如隔山”所產生的效應。因此，跨行求職，即使你開始時能蒙混過關，也會在進入相關崗位之後，有一個角色轉換的脫胎換骨時期。
跨行業跳槽，不利於行業資源的積累，更不利於人脈資源的積累。行業不同了，原來所接觸到的供應商、客戶的情況也會逐漸陌生和疏遠，行業的發展趨勢也不再需要過多關心了，漸漸地，你就會慢慢淡出原來的行業。而掌握行業趨勢、積累人脈資源是職業縱向發展不可或缺的重要因素，如果長期輾轉於多個行業之間，其結果看似遼闊，實則影響了深度的進程。
我們的精力是有限的，側重於橫向發展的全才、能弄通眾多行業或領域的通才是不存在的。現實的職場之中，雖然我們可以看到部分職業人士有幸進入並掌握三個以上行業的玄機，並且在這個幅度較寬的範圍內求職和跳槽始終具有相當高的成功概率，但這類人才屬於縱橫於職場之中不可多得的絕對精英，他們的成功並不是人人都可以仿效和複製的；更多的高層管理、技術、銷售人員以及從事生產、品質控製的專業人員，一般隻是求職和跳動於同一行業之內，他們也成了行業內舉足輕重的精英；而那些經常遊走於多個行業、多個領域之中，跳來跳去的職場“飛人”，極少能成為真正意義上的職業人士。
職場永遠都是試用期
20世紀90年代中期，我打工路上的第一站是東莞與深圳交界的一個小漁村，我參加了某台資企業招聘行政助理的麵試。作為那個時代的專科生，而且具有幾年內地工廠工作的閱曆，應該屬於企業當時的滿意人選，於是，我進入廣東後的第一份工作未有太多周折便塵埃落定了。
這是一家台資玩具企業，實質上，就是一個簡單的加工裝配廠，5多名員工從事最原始、最簡單的單人作業：將紙質、塑料玩具拚湊起來，統一包裝好，就可以出貨了。公司不用設計，不用開發，圖紙和樣品全都由台灣發過來，公司在指定的地方采購材料後，按圖紙和樣品切割、拚湊就行了。