舊規則：不要孤注一擲
新規則：孤注一擲
20世紀70年代，社會學家達雷爾·西登托普遇到了一個難題：鄰居家的孩子們把他的後院當作足球場，老是踐踏他的草坪，
憤怒的西登托普沒有采取常規的策略，這位研究社會動機學的教授想到了另一個主意，他把孩子們叫了過來。
教授沒有懲罰或者嚇唬這些孩子，他告訴這些孩子，他邀請孩子們每天放學後繼續過來踢球並有獎勵——給每位小球員每次支付一美元的酬勞。孩子們也是大喜過望。第二天，他們相約在西登托普的後院踢球，教授支付給每位小球員一美元。可是，幾周過後，他們來的次數越來越少，不久後就再也不來踢球了。
西登托普不僅解決了自己的草坪難題，還為他在1972年出版的《運動和生理教育行為的發展與控製》一書中的動機學找到了寶貴的案例。
西登托普有了一個驚人的發現：起初，孩子們踢球是因為興趣，他們熱愛足球，但是，當孩子們接受酬勞時，他們的動機就變了。踢球的動機，從發自內心的“來踢球吧”轉變為外部激勵。所以，結論是：一種由內部動機所驅使的行為，要比依賴於外部獎賞的行為更加有力和持久。
在心理學家看來，這種孤注一擲就是獻身精神，而獻身精神對成功而言必不可少。他們甚至把人分為三種類型：1、健康的獻身精神，充滿熱情、追求卓越、找到成功的方法等；2、不健康的獻身精神，夢想的目標、追求完美、悲觀、計較失誤等；3、缺少獻身精神，偶爾參與遊戲、成為困難的犧牲品、缺少內心的渴望、懶惰等。
健康的孤注一擲不健康的孤注一擲缺少孤注一擲精神充滿熱情夢想的目標偶爾參與遊戲追求卓越並未感到是在工作使事情簡單化從中獲益追求完美缺少內心的渴望找到成功的方法犧牲裝出做事情的樣子追逐自己的夢想總是計較失誤懶惰熱愛額外的付出總是在工作並不是真心想做樂觀悲觀並不能持之以恒為了自己而工作強迫進行額外的付出找借口。1996年底，52歲的尹鍾龍被任命為三星電子總裁兼首席執行官時，心情卻是忐忑不安。在接到調令通知的當天晚上，尹鍾龍與三星會長李健熙在東京一塊吃了飯，尹鍾龍說：“非常感謝讓我管理這麼大的公司，但是我的能力不夠，所以非常擔心”。李健熙沉默了半天說，“三星電子的事情你都做過了，有什麼可擔心的呢，你會做得很好。”
此時，尹鍾龍也許是謙卑，也許是真的不自信。但不管如何，擔任三星電子CEO這一重大而冷酷的決定成就了今日的尹鍾龍。最近幾年來，尹鍾龍多次獲“傑出管理成就獎”、最佳商業人士、年度最佳經理人等光環，2005年則進入《財富》“亞洲權力榜”第一位。
尹鍾龍非常推崇拿破侖，拿破侖曾經說過：“做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。”事實上，尹鍾龍的重大決定都很“孤注一擲”。比如，1999年，尹鍾龍的目標是成為全球消費電子三強，躋身一流品牌俱樂部，以及超越索尼。2006年，這些目標基本一一實現，尹鍾龍也開始重樹遠景：五年後營業額要較2005年翻一番，達到1100億美元，20種產品做到全球第一。
問三星經理人，尹鍾龍有哪些不可觸犯的天條，一個比較雷同的回答是：不允許做與主業無關的事情。比如，三星電子早期曾在海外市場投資房地產業務，1997年後，尹鍾龍一紙禁令停掉了這項投資，並規定三星電子海外公司不許賣地蓋樓。一個鮮為人知的例子是，1998年前，位於北京大北窯的三星中國總部所在地，原本是叫三星大廈，遭遇禁令，後來改為摩托羅拉大廈。
明基董事長李焜耀也是這樣一個“孤注一擲”者，2006年12月，我采訪李焜耀時，就先從他熱愛的爬山聊起。李焜耀爬的山，絕對不是什麼小山，玉山、雪霸等台灣大山，才是挑戰目標。鮮為人知的是，他差點因此葬送生命。大二那年，李焜耀跟幾位同學結伴挑戰雪霸，時間選在初春，沒想到卻遭遇大雪。為了躲避風雪，大家跑進樹木茂密的森林裏，但因為大雪封山，因此迷了路，整整花了三天才出來。
在李焜耀的職業生涯中，有過多次“孤注一擲”的經曆。1994年，李焜耀從瑞士回來接掌明碁電腦，第三年營業額達157億台幣。2001年自創品牌Benq。2005年“孤注一擲”收購西門子手機業務，一年後，麵對巨虧壓力，又宣布明基西門子德國公司破產。
雖然經曆了一次挫折，但李焜耀卻表示，“自主品牌的品牌理想沒有變，仍是進軍華人第一品牌”。
“孤注一擲”的背後，是超凡的遠見，以及全身心投入的熱情。