第一節難以確定的標準
一、沒有規矩，不成方圓
中國有句古話——“沒有規矩不成方圓”。它本來來自木匠術語，“規”指的是圓規，“矩”也是木工用具，指曲尺。所謂曲尺，並非彎曲之尺，而是一直一橫成直角的尺，是木匠打製方形門窗桌凳必備的角尺，沒有規和矩，當然無法做成方形或圓形的東西，我們常強調做任何事都要有一定的規矩、規則、做法、否則無法成功。在員工考核的過程中，同樣存在這樣的問題，如果缺乏相應的標準或者標準不合理，考核也將陷入困境。
有這樣一個寓言故事：森林裏的動物們準備進行選美大賽，很多動物都報名參賽，吵吵嚷嚷好不熱鬧。由貓頭鷹、麻雀、老鷹、螞蟻、棕熊組成的評委會，開始安排賽前的準備工作。這時，森林之王——獅子召集動物評委們討論如何組織這次選美比賽。
獅子說：“要選美了，咱們首先要製定出選美的標準——什麼是美。棕熊，先談談你的看法。”
棕熊說：“這個問題我已經想了很久了，選美是一件重要的事情，必須慎重。我們評選的標準首先應該是身體健壯。身體健壯才是美，就像我們熊的家族，個個都是動物界的大力士，我們有一種力量美。”
麻雀說：“我不同意棕熊的看法。美麗的動物一定要有漂亮的外表，比如我們鳥類家族中的孔雀，她的羽毛多美麗，氣質多優雅呀！”
老鷹說：“你們說的都不對，最美麗的動物應該是有一雙銳利的眼睛，那才叫迷人。我們鷹的眼睛是最銳利的。”
螞蟻說：“我不同意你們的看法，內在的美，才是最美。我們昆蟲世界裏的蜜蜂，天天不辭辛勞地工作，那才叫美麗呢。”
貓頭鷹說：“你們的理解都有偏差，最美麗的動物應該是對森林最有貢獻的動物。 比如說啄木鳥，天天忙著捉蟲子，沒有它們的努力，森林裏就會到處是蟲子，我們生活的環境就會很糟糕。”
評委們你一言我一語，各執己見，爭論不休。
獅子看大家爭了半天也沒有個統一的意見，就說道：“我看大家對美的認識各有看法。咱們能不能綜合一下，把選美的標準定為：要有熊一樣的力量、孔雀般漂亮的外表、鷹一樣銳利的眼睛、像蜜蜂那樣勤勤懇懇，還要有啄木鳥的奉獻精神。按照這樣的標準來評選，一定能選出最美的動物。”
獅子說完後，動物們麵麵相覷，不知道說什麼好。試想有符合如此標準的動物嗎？即使符合了，就一定是最美的嗎？在對員工的考核過程中，如果缺乏標準的合理的“規”“矩”必然會導致考核的低效性，甚至還會產生混亂。所以說完善、高效的考核製度不是管理者的個人好惡，不僅需要明確的考核項目，更要有嚴格合理的考核標準。
二、績效與績效管理
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層麵上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方麵。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現並不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關係被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，隻要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。
績效具有多因性、多維性和動態性三個特點：
多因性是指員工的績效高低受多方麵因素影響，主要有四方麵：技能（技能是指個人的天賦、智力、教育水平等個人特點）、激勵（員工工作的積極性，員工的需要結構、感知、價值觀等）、機會（承擔某種工作任務的機會）、環境（工作環境，包括文化環境、客觀環境等）。
多維性是指需要從多個不同的方麵和維度對員工的績效進行考評分析。不僅考慮工作行為還要考慮工作結果，如在實際中我們不僅要考慮員工完成產量指標的完成情況，還有考慮其出勤、服從合作態度、與其他崗位的溝通協調等方麵，綜合性地得到最終評價。
動態性：績效是多因性的，並且這些因素處於不斷變化中，因此績效也會不斷發生變化。這涉及到績效考評的時效性問題。
影響績效的關鍵因素主要有以下五個方麵：
（1）工作者本身的態度、工作技能、掌握的知識、IQ、等。
（2）工作本身的目標、計劃、資源需求、過程控製等。
（3）包括流程、協調、組織在內的工作方法。
（4）工作環境，包括文化氛圍、自然環境以及工作環境。
（5）管理機製，包括計劃、組織、指揮、監督、控製、激勵、反饋等。
其中每一個具體因素和細節都可能對績效產生很大的影響。控製了這些因素就等於也同時控製了績效。管理者的管理目標實質上也就是這些影響績效的因素。
績效評估的是結果的好壞，績效管理需要探求產生結果的原因，逆向追蹤績效因素。根據對結果的影響作用，不同的因素有不同的影響力。當其他因素都很穩定時，管理者需要關注於某一個特定的因素，因為這個因素的變化會對績效產生直接的重大影響。哪些因素容易變化，對績效的影響作用大，管理者就需要關注和考核哪些因素。
但要注意的是，過分注重績效，會使員工隻關注績效而不關注其他東西，這樣的壞處是短期內公司會得到大利益但不利於可持續發展。
目前我國改革開放已經進入關鍵性階段，中國企業管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業的重視，一些先進管理思想和方法不斷融合到企業的管理實踐中，很多優秀企業不斷對績效管理進行探索和實踐，積累了適合企業發展要求的績效管理方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用，這些優秀的績效係統都具備以下基本特征：
績效管理發生作用的機製是通過恰當的激勵機製，激發員工主動性、積極性以充分利用組織的內部資源和提高員工能力素質，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和組織績效提升。
建立激勵機製要考慮企業員工成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。隻有負激勵沒有正激勵是不能調動員工積極性的，隻有正激勵缺乏負激勵的製度安排在中國目前條件下也要慎重使用；另一方麵，激勵內容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對大多數企業而言，以物質需求為主要內容的低層次需求對員工來說還是非常重要的，在滿足員工低層次需求的同時，不能輕視企業次需求對於某些員工的作用，因此設計激勵內容的時候要充分考慮社會發展現狀以及員工個體實際需求特征。
績效管理體係是站在公司戰略發展的角度來設計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，同時能實現公司發展戰略導向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致。
績效管理體係是站在提高組織和個人績效的角度來設計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個環節，績效計劃製訂、績效輔導溝通、績效結果應用等方麵都是績效管理工作的重要環節。
係統的績效管理需要具備一定的前提條件，企業的基礎管理水平相對較高，公司企業文化比較健康、公司發展戰略比較清晰、組織結構適應公司發展戰略、崗位責權明晰、薪酬體係能實現公平目標和激勵作用、公司預算核算體係完備。
係統的績效管理需要公司具備較強的執行力，公司決策領導對績效管理有一定的認識，注重績效輔導和溝通環節。
績效考核注重結果考核和過程控製的平衡，對過程控製有實質有效的辦法，更有相對科學的方法來設定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受。
績效管理注重管理者和員工的互動和責任共擔，建立有效的激勵機製激發員工提高工作積極主動性，鼓勵員工自我培養並開發和提高能力素質，進而提升個人和組織績效。
體現以人為本的思想，體現對人的尊重，鼓勵創新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。
績效管理對於企業發展非常重要，有效的績效管理能激發員工的工作潛能、使組織運轉通暢、促進組織長短期目標的完成；無效的績效管理會帶來很多問題：缺乏績效溝通輔導和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效；和企業發展階段以及管理現狀不相適應的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級管理者的負擔，浪費大量時間和資源；不公平的考核結果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理產生問題，降低組織績效。
企業績效管理八大誤區。
對績效管理的錯誤認識是企業績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認識：
（1）績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關。
（2）績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛玻
（3）重考核，忽視績效計劃製定環節的工作。
（4）輕視和忽略績效輔導溝通的作用。
（5）過於追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用。
（6）忽略績效考核導向作用。
（7）績效考核過於注重結果而忽略過程控製。
（8）對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒。
很多企業推行績效管理後不了了之，就是因為企業領導急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業現狀，這樣的目的短期內是不會達到的。
績效管理對企業會產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業各級管理者和員工的經營理念，同時績效管理對於促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績效管理隻要堅持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現的。
推行績效管理是企業發展的必然，隻要正確對待績效管理的作用，從企業實際情況出發紮紮實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業競爭力最終會得到提高。
三、結果和過程的衝突
對於許多不懂得取悅上司的員工來說，他們很難讓上司看見他們的努力，像這樣的員工一旦工作上有失誤，那麼難免會被否定之前的一切努力。考核究竟是結果重要還是過程重要？可以這樣說，“結果”是我們做事的目的，“過程”是我們努力的途徑。
對於大多數的上層管理者而言，“結果”是顯而易見的，可是“過程”就很難捕捉了。如何了解員工的工作“過程”，讓企業管理者能夠發現員工努力的痕跡，從而對員工作出最真實的判斷，這同時也是企業留住員工的一種方式。
我們會遇到這種情況：老周是某跨國公司的總經理，該公司主要經營對外出口貿易，老周手下有兩名區域主管，和。負責向亞太地區發展業務，而負責歐盟地區。由於亞洲經濟危機的影響，東南亞國家的經濟普遍衰退。盡管非常賣力地工作，但是對亞太地區的出口額還是下降了很多。而就不同了，中國和歐盟建立了“全麵夥伴關係”後，貿易往來頻繁，所以在並沒有付出多大努力的情況下，出口額就取得大幅增長。這下老周可為難了。按照規定，獎金是以出口額為標準計算的，可是對亞太地區的出口下降並不是個人原因造成的，而且他工作還是極其努力的。
結果和過程，到底哪個更重要？
一般說來，側重結果的考核，是組織目標利益驅動績效考核行為的必然；但績效考核活動是一個連續的過程，是管理者用來確保自己下屬員工的工作態度、工作行為和工作產出與組織的目標以及員工個體目標保持一致的手段及過程。而在績效考核實踐中，忽視過程，造成結果和過程之衝突，主要表現在以下幾個方麵：
（1）考核流程不完整。
一個循環性的績效考核活動過程，包括界定組織經營目標、設定員工工作績效標準、持續監督績效的進展、執行績效評估與麵談、績效評估結果資訊的使用（相關人力資源決策、改善績效問題以及員工的發展）等環節，目前，績效考核大多處於對工作效果的事後考核層麵，關注結果，沒有將考核貫穿於整個績效考核的全過程；在考核前，缺乏對具體工作崗位和職責的分析，考核標準是否適合本組織沒有詳細的考核；在考核中，缺乏對考核實施有效性的考核評估，使得考核活動不能夠提高考核的質量。
（2）指標體係不健全。
由於績效考核沒有將考核貫穿於整個績效考核的全過程，即缺乏一個完整的考核體係，結果考核指標體係不健全。 比如現行的考核指標體係一般更多關注組織的目標數量、工作質量等層麵，而采用這種不完整的指標體係考核出來的效果是很片麵的，使人們不能完整地意識到自己的決策和行為的影響，從而導致次優化的決策。