第一節讓考核不再神秘
一、考核不是管理者的法杖
合格的績效考核者應了解被考評者職位的性質、工作內容、要求以及績效考核標準，熟悉被考評者的工作表現，最好有近距離觀察其工作的機會，同時要公正客觀。多數企業在選擇考核主體時，多采用360度全方位考核方式，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家。
上司考核的優點是對工作性質、員工的工作表現比較熟悉，考核可與加薪、獎懲相結合，有機會與下屬更好地溝通，了解其想法，發現其潛力。但也存在一定缺點，由於上司掌握著切實的獎懲權，考核時下屬往往心理負擔較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性。
同事考核的優點是對被考評者了解全麵、真實。但由於彼此之間比較熟悉和了解，受人情關係影響，可能會使考核結果偏離實際情況。最適用的情況是在項目小組中，同事的參與考核對揭露問題和鞭策後進起著積極作用。
下屬考核，可以幫助上司發展領導管理才能，也能達到權力製衡的目的，使上司受到有效監督。但下屬考核上司有可能片麵、不客觀；由下級進行績效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展。
自我考核是最輕鬆的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且自我考核結果較具建設性，會使工作績效得到改善。缺點是自我考核傾向於高估自己的績效，因此隻適用於協助員工自我改善績效，在其他方麵（如加薪、晉升等）不足以作為評判標準。
外部專家考核的優點是有績效考評方麵的技術和經驗，理論修養高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。缺點是外部專家可能對公司的業務不熟悉，因此，必須有內部人員協助。此外，聘請外部專家的成本較高。
然而采用多名評價者，確實擴大了信息搜集的範圍，但是並不能保證所獲得的信息就是準確的、公正的。
以員工為例：
（1）員工的考評會帶有情感因素。
在同一公司工作的員工，既是合作者，又是競爭者，考慮到各種利害關係，評價者有時還會故意歪曲對被評價者的評價。 比如，可能會給跟自己關係好的被評價者以較高的評價，給跟自己關係不好的被評價者以較低的評價。尤其是當考評的結果跟被考評者的獎金發放、薪酬調整、晉升掛鉤時，涉及個人利益，員工更有這種傾向。
（2）員工很可能懼怕權威，而給上司以較高的評價。
由於上司的權力的無形壓力，員工不敢得罪上司，怕上司會對自己施行報複，從而影響自己的前途。尤其是管理部門，上下級關係比較固定，上下級之間還要相處很久，這樣員工就不傾向於表露自己真實的想法。這種評價方式還會導致另外一個極端就是，這種評價成為下屬發泄不滿的工具。尤其是即將離職的員工，反正不打算繼續幹了，就給上司一個很差的評價。曾經有一個公司的部門經理被迫辭職，就是因為他曾經給自己的下屬評價較低，而這個下屬又有了新的機會，準備離開公司，在離職之前對經理的評價很差。
（3）員工對人力資源部仍然不太信任。
對這種評價充滿恐懼感，擔心自己的評價意見還是會被上級知曉，同時也擔心評價收集的信息是否進行了客觀公正的處理。
（4）員工之間的博弈，使得考核結果有可能趨中。
作為在360度評價範圍的員工都是獨立的決策主體，假設員工考評決策的目的都是為了獲得自己最大的收益（這可能與我們要求的以事實為依據不符，但在實踐中因考慮多種因素，員工往往都是從本人利益出發的），因此在員工相互評價過程中，麵臨著兩種結果策略，評優與評差，公司的考評政策是優者褒獎或者晉升，差者下崗或者淘汰，如果員工評價別人為差，因為信息的不對稱性並且員工評價是長期的一個過程，員工會考慮本次或者下次自己也被評差，如果評價別人為優，自己有可能被別人評差，但是基於前一種原因，被別人評差的概率極低，因此最終員工的策略均選擇評價別人為優，導致所有人評價結果為優，這是在評價中最常見到的結果，也是不斷博奕的結果。
雖然多元化的考核主體，尤其是員工作為一員的存在，仍然存在諸多問題，但是與傳統考核方法相比，多元化的考核主體必然從多個角度來反映員工的工作，使結果更加客觀、全麵、可靠和公正，使考評起到“鏡子”的作用，並提供了相互交流和學習的機會。
二、唯才是舉
三國時期，曹操講求“唯才是舉”，哪怕“負汙辱之名，見笑之行，或不仁不孝而有治國用兵之術”的人才，“其各舉所知，勿有所遺”地網羅，即使在現在社會裏，有如此見識和氣度的領導，也不多見。當時在國都，可以設想是一個多麼人才濟濟的興旺局麵。就以文學來說，現在我們所講的建安時期文學的繁榮景象，大部分作家都在曹氏父子周圍。至於那些政治上、軍事上的謀士，則更是曹營中的骨幹力量。
官渡之戰，是決定曹操能不能立足於天下的最大考驗，不消滅袁紹這個軍事上、政治上的勁敵，曹操一天不得安生，連覺都睡不踏實。而且，袁紹手下的謀士，像許攸、沮授、審配、郭圖，也都是一流的“智囊”。因此，曹、袁之戰，也是一場謀士之戰，結果，由於袁紹“多疑而寡決”，手下謀士又分幫結派，紛爭傾軋，可以打贏的仗也打輸了。而曹操之勝，應該說，很大程度獲益於他的這些謀士的高明對策。
官渡之戰，久攻不下的時候，曹操也動搖過的，因為幾無隔宿之糧，幹脆不如撤兵算了。他同荀彧商量。這位謀士給曹操寫了封信，信內建議：“公今畫地而守，扼其喉而使不能進，情見勢竭，必將有變。此用奇之時，斷不可失。”以弱戰強，正如狡兔和鷙鷹搏鬥，隻有一口氣不停地拖著叼住它的鷹向前奔走，愈到最後時刻，愈不能泄勁，堅持到底，才是勝利。哪怕稍一遲疑，全盤皆輸，必然會成為鷙鷹的一頓美餐了。官渡大捷以後，曹操向皇帝上表，給荀彧請功。
曹操在這份《請增封荀彧表》中，說得相當實事求是：“昔袁紹作逆，連兵官渡。時眾寡糧單，圖欲還許，尚書令荀彧，深建宜住之便，遠恢進討之略，起發臣心，革易愚慮，堅營固守，徼其軍實；遂摧撲大寇，濟危以安。”他還設想：“向使臣退軍官渡，紹必鼓行而前，敵人懷利以自百，臣眾怯沮以喪氣，有必敗之形，無一捷之勢。”所以，曹操承認荀彧的謀略，“以亡為存，以禍為福，謀殊功異，臣所不及”。即使在今天，能找到這樣敢於襟懷坦白，承認自己“不及”部下的人，怕也不多見的。
曆史上曹操是“唯才是舉”的典範，曹操用人“不念舊惡”，比如張遼；“各盡其才”，比如任峻；善於在實踐中選拔人才，比如郭嘉；此外，能用度外人，比如劉備。從這些方麵我們可以看到，曹操思賢若渴，為了實現自己的霸業，不拘一格，廣攬人才，知人善任，能用度外之人。
唯才是舉更要情理交融，知人善任。管理者對自己領導的企業進行組織、管理，無非是他的責任，其目的則是激發出員工最大的潛力、發揮其聰明才智，以降低企業經營成本，增加產出，從而實現最高效率。既是以人為對象，就必須知道人不是機器，因此不能沿用泰羅式管理。人是感情豐富的社會人，因而必須從影響其情感入手進行管理，而不能隻是靠冷冰冰的規章條例去約束人。既要曉之以理，更應動之以情。
總之，在企業經營之中，“人和”必不可少。科士威特惠屋店長說：尺有所短，寸有所長。十個指頭不一般齊，卻各有其用。因此，無論是引進人才還是使用人才，都應因勢利導，知人善任，使人盡其用，發揮人才的最大功效。同時，金無足赤，人無完人，美玉也有瑕疵。對人不能夠求全責備，用人時應揚長避短，知人之短而容之，見人之長而用之，這才是可行的用人之道。以此法引人用人，公司所需各色人等無不可齊集麾下效力，既能使每個人充分發揮其個性專長，又使人與人之間因互補而合作，而不因相同而爭鬥。
人是被組織在公司裏的。由誰組織呢？由部門主管、由總經理、由管理者。優秀的管理者是公司成功的前提。古語雲：千軍易得，一將難求。所以有蕭何月下追韓信；所以有劉備三顧茅廬恭請孔明出山；所以有曹操三日一小宴五日一大宴地留用關羽……現代經濟中對優秀人才的重視更是各大公司取勝的決定因素。1994年，世界汽車業的兩大巨頭（美國通用與德國大眾）就曾為一名原任職“通用”的高級主管洛佩斯的“跳槽”至大眾而大動幹戈、對簿公堂，甚至驚動兩國政府，跨國糾紛鬧得不可開交。
人才關係著企業經營的成敗。美國鋼鐵大王卡內基曾說：“你可以奪走我的工廠設備，搶去我的市嚐客戶，拿走我的資金、財產，但隻要留下我的組織和人員，四年之後，我還是一個鋼鐵大王。”
三、考核製度實例
第一章總則
第一條為全麵了解，評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特製定本辦法。
第二章考核範圍
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則
第三條通過考核，全麵評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關係，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見。
第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體係，考核形式相匹配。
第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。
第七條各類考核目的：
（1）獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核；
（2）獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核；
（3）獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。
第五章考核時間
第八條公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核，月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章考核內容
第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有四大類18個指標組成考核指標體係。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體係。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。
第七章考核形式和辦法
第十二條各類考核形式有：
（1）上級評議；
（2）同級同事評議；
（3）自我鑒定；
（4）下級評議；
（5）外部客戶評議。
各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類：
即普通員工、部門經理、公司領導的評議。
第十四條各類考核辦法有：
（1）查詢記錄法：對員工工作記錄檔案、文件、出勤情況進行整理統計；
（2）書麵報告法：部門、員工提供總結報告；
（3）重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五條人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排。
第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。
第十七條各考評人的意見，評語彙總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見麵。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優、良、好、中等，一般、差等定性評語。
第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見麵，征求員工對考核的意見，並需其簽寫書寫意見，然後請其主管過目簽字。
第二十一條考核結果分存入人事部、員工檔案、考核對象部門。
第二十二條考核之後，還需征求考核對象的意見：
（1）個人工作表現與相似崗位人員比較；
（2）需要改善的方麵；
（3）崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；
（4）對公司發展的建議。
第九章特殊考核
第二十三條試用考核。
（1）對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
（2）對試用優秀者，可推薦提前轉正；
（3）該項考核主辦者為試用員工部門經理，並會同人事部給考核定案。
第二十四條後進員工考核。
（1）對認定為後進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；
（2）對留職察看期的後進員工表現，作出考核決定；
（3）該項考核主辦者為後進員工主管，並會同人事部共同給考核定案。
第二十五條個案考核。
（1）對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；
（2）該項考核主辦者為員工主管和人事部；
（3）該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調配考核。
（1）人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；
（2）人事部門確認調配事項後，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；
（3）該項考核主辦者為員工部門經理。
第二十七條離職考核。
（1）員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書麵考核；
（2）該項考核須在員工離職前完成；
（3）公司可為離職員工出具工作履曆證明和工作績效意見；
（4）該項考核由人事部主辦，並需部門主管協辦。
第十章考核結果及效力
第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，並留存於員工檔案。
第二十九條考核結果具有的效力：
（1）決定員工職位升降的主要依據；
（2）與員工工資獎金掛鉤；
（3）與福利（住房，培訓，休假）等待遇相關；
（4）決定對員工的獎勵與懲罰；
（5）決定對員工的解聘。
第十一章附則
第三十條本辦法由人事部解釋、補充，經公司總經理辦公會議通過後頒布生效。
第二節讓人人看重績效考評
一、績效考核的目的與用途
1.績效考核的目的
開展績效考核工作，首先要回答的問題就是為什麼要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷於盲目。
企業要開展績效考核工作，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。要實現戰略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發揮最大效能，調動人的積極性，使企業各級管理人員都有使命感，進而發揮創造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優者得其位、劣者有壓力並形成向上動力，使企業目標在優化的人力資源作用下得以順利實現等，正是績效考核所要解決的最本質的問題。
績效考核的目的以及實際意義是為了企業和員工的共同進步，不單純是為了薪酬體係的規劃設計；績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎金分配依據之外，還有更豐富的用途。
（1）通過績效管理實現公司目標。
績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。 比如，2010年某公司在黃山市黟縣要達到1億元的銷售額，公司總共有5個銷售人員，那麼，分解之後就是人均2000萬元的銷售指標。要完成這個銷售指標，每個銷售人員起碼得售出100套商品房（平均約20萬元/套）。如果一般情況下，一個客戶隻購買一套商品房，那麼，每個銷售人員就得聯係至少100個客戶才可能達到目標。假定一年300個工作日，那麼，他們平均每3天就得搞定一個客戶，這就意味著他們的行為必須時刻圍著客戶轉，打電話、發短信、與客戶溝通等。否則，銷售員無法完成個人的銷售指標，公司目標也就難以實現。因此在這種情況下，考核個人銷售指標的完成與否，就能夠將個體的行為導向客戶，從而建立起個體行為與公司目標之間的聯係。
（2）通過績效管理改善公司整體運營管理。
對於公司整體而言，績效管理可以作為公司整體運營管理改善的基矗通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，並通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。
（3）通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃。
對於個人而言，績效管理可以作為員工培訓發展、職業規劃的基矗持續地建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現，因而可以針對性地開發培訓計劃，提高員工績效能力，並且作為員工職業發展過程中選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，隻有全麵了解員工績效過程的表現情況，才能準確評估員工的職業發展趨勢，進而作為員工培訓、職業發展規劃的有效依據，為公司不斷創造價值。
（4）通過績效管理實現“共贏”。
績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由企業與員工各取所需共同贏得這嘲遊戲”。其一，企業贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發展。
（5）為下一期的績效指標完成做準備。
績效管理的關鍵在於持續改進，包括對於績效管理體係的持續改進。因為，一個績效考核體係的真正成功同時需要在實施過程中不斷改進。成功公司績效管理的經驗認為，績效考核體係在實施中經曆一兩年後才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。