第一節把知識變成財富的人群
一、知識型員工
“知識型員工”的概念是美國學者彼得·德魯克發明的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”其實當時他指的是某個經理或執行經理。在今天，知識型員工實際上已經被擴大到大多數白領。 企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的是來自工作的內在報酬本身。
知識型員工是企業中特殊的一個群體，他們掌握著企業的核心技術和知識，在企業中主要從事管理與技術工作。對企業而言，知識型員工的重要性不言而喻，對這一群體的管理也是企業人力資源管理的重點和難點。
1.中國企業知識型員工激勵存在的基本問題
（1）薪酬滿意度低。
在我國薪酬滿意度低是我國很多企業知識員工管理所存在的問題。以我國經濟較發達的地區上海、北京為例，國內學者黃維德2004年曾對上海知識型員工的工作滿意度進行了深入地調查，在大量的數據分析基礎上，發現上海知識員工感到不滿意比重最高的是福利和薪酬，分別占到了45.48%與45.35%；其次是上級領導者對員工的關心程度、組織文化、工作氛圍、工作的提升機會，分別占39.74%、37.5%、36.42%。
（2）職業升遷渠道單一。
對專業技術人員傳統的獎勵方式就是將其提拔到管理層，在“官本位”的道上攀升，這種做法具有嚴重的弊端。管理工作可能不符合某些專業技術人員的職業目標，他們並不想獲得更高的行政職位或是擁有更大的管理權力。硬是將他們推上管理崗位，一方麵會因缺乏興趣做不好管理工作；另一方麵又脫離了技術工作，使他們經過多年積累的技術知識、經驗和能力不能發揮作用，一旦專業技術知識更新的速度減緩，對企業來說是一種極大的浪費，可以說是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經理。而且在人才選拔過程中主觀隨意性很大，不乏唯親是舉、裙帶之風現象，弱化了員工激勵的規範化管理。
2.知識型員工的特點
（1）較高的個人素質。
今天的知識型員工一般都具有較高的個人素質，擁有較高的學曆和其他方麵的能力素養，不再是僅僅出賣勞動力的“機械”，不僅對於專業知識，而且對於經濟、管理等都有較多的認識，掌握著最新的技術。
（2）很強的自主性。
知識型員工是一個富有活力的群體。與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉相反，知識型員工更傾向於擁有一個自主的工作環境，不僅不願意受製於物，而更強調工作中的自我引導。
（3）有很高價值的創造性勞動。
知識型員工從事的不是簡單的重複性工作，而是在易變和不完全確定的係統中充分發揮個人的才幹和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步。
（4）勞動過程難以監控。
知識型員工的工作主要是創造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作並沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則並不存在。因此，對勞動過程的監控既不可能，也沒有意義。
（5）勞動成果難以衡量。
由於知識型員工的勞動過程難以監控，而且也往往因為知識型員工的勞動成果依賴很多因素，包括同事、團隊的協作完成，因此勞動的成果一般難於衡量。
（6）強烈的自我價值實現願望。
知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價值的實現，並強烈期望得到單位或社會的認可。他們並不滿足於被動地完成一般務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷於具有挑戰性的工作，渴望展現自我價值。
二、激勵方法的變遷
管理以人為本，提高管理績效的關鍵之一在於運用適當的激勵方法，充分調動人的主動性和積極性，進行創造性的工作。美國有學者將這一規律概括為一個公式：工作績效=能力×動機激發。古今中外，許多政治家、軍事家、思想家和組織管理者都十分重視運用和研究激勵方法，提出了很多有價值的思想。研究、借鑒這方麵的成果，對於探索出一套適合當代中國國情的行之有效的激勵方法，是大有裨益的。
1.中國古代的激勵方法
（1）激勵下屬“士為知己者死”。
這就是管理者、統治者關心、愛護下屬，滿足下屬生存和發展特別是心理情感的需要，與之成知己和至交，從而使下屬不遺餘力地為自己出力和服務。儒家孔子提出“仁”，主張“施仁政”，強調國家的統治者要像愛護親屬一樣地對待臣民。
（2）“賞不可不平，罰不可不均。”
這是指管理者、統治者要賞罰嚴明，善於通過獎賞和懲罰這兩種正、負強化激勵手段，來達到鼓勵先進，鞭策後進，提高績效的目的。愛護下屬不是溺愛，必須有必要的褒揚和處罰，恩威並施。賞罰的關鍵是：要嚴明、公正，“賞不可不平，罰不可不均”（《諸葛亮集》）。
（3）“上下同欲者勝”。
這似目標激勵法，即管理者、統治者，引導上下心往一處想，勁往一處使，為實現特定的目標而不懈地努力。孫武非常強調“上下同欲”，將它列為五個致勝必備因素之一。“上下同欲”是作用極大的激勵方法。
2.西方管理理論提出的激勵方法
19世紀末20世紀初，西方對管理活動進行係統研究，產生了管理理論。西方管理理論經曆了從把人看做“經濟人”到把人看做是“社會人”、“自我實現人”、“複雜人”的演變過程。由於對人的假設這一前提不同，提出的理論不同，主張的激勵方法也就不同。
（1）“葫蘿卜加大棒”。
最初西方產生了以泰羅為主要代表人物的古典管理理論。該理論把人假設為“經濟人”，認為人的行為是在追求本身最大的利益，工作的動機隻是為了獲得經濟報酬，因而主張實行刺激性的工資報酬製度——差別計件工資製。
（2）滿足“社會人”的需求。
到20世紀20年代前後，美國梅輿等人依據霍桑試驗的材料提出了“社會人”的假設，初創了行為科學。這種理論認為，人不單純隻追求物質和金錢，他們還追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感等方麵的社會和心理的需要。滿足人的社會需求，往往比經濟報酬更能調動人的積極性。工人的社會需求的滿足程度決定他們生產率的高低，物質刺激隻具有次要作用。
（3）“尋找人的自我實現”。
20世紀40年代末，西方盛行“自我實現人”假設。這種人性假設的核心思想就是認為人都有一種想尋求工作上的意義，充分發揮自己的潛能，實現自己的理想即“自我實現”的。主張創造一種適宜的工作環境，促使人們的潛能得到充分發揮。
（4）多種激勵方法並用。
20世紀60年代末、70年代初，美國心理學家和行為科學家沙因提出了“複雜人”假設。“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”這些不同假設，各自反映出當時的時代背景，並適合於某些場合和某些人。但人有著複雜的動機，不能簡單地歸結為一兩種，也不能把所有的人都歸結為同一類人，且人的動機變動性大。因此，沒有一種適合於任何時代、任何人的萬能激勵方法，不能隻采取單一的激勵方法，必須根據不同的人及人的變化，采用適宜的激勵方法。
3.比較中國古代的激勵方法與西方管理理論的激勵方法所得到的啟示
（1）要研究、借鑒西方及其他一些國家的激勵方法。
學習西方管理理論的研究方法，同時，注重研究本國國情，挖掘我國古人的管理思想，建立有中國特色的管理理論。我國管理科學從經濟學科中分化出來的曆史不長，對管理理論的研究還比較薄弱。中國有自己特有的文化背景，中國人與西方人有不同的要求和思維方式，把西方管理的理論和方法機械地移植到中國會因“水土不服”而告失敗。中國曾產生了豐富的管理思想，提出過許多行之有效的方法，其中有不少精華，仍值得現在研究、借鑒。我們隻有深入地挖掘前人的管理思想，深入地認識現在的中國人和我國管理的現狀，才能建立有中國特色的管理理論，創造和運用適宜中國的管理方法。
（2）要在搞好物質激勵的同時，多用精神激勵方法。
引導人們提高精神需求的層次。一方麵，要使幹得好的人與幹得差的人收入拉開檔次，獎勤罰懶，獎優罰劣，用物質刺激使人充分發揮自己的能力；另一方麵要用高尚的精神塑造人、激勵人。人的行動受價值觀、人生觀的支配。在錯誤的價值觀、人生觀的支配下，人或是貪圖物質上的享受，或是看不到生活的意義，苦悶消極。在正確的價值觀、人生觀的支配下，人能把組織共同目標和自我價值的實現結合起來，全身心地投入工作，從而煥發出極大的力量。由人組成的組織應用共同的精神凝聚人。從一定意義上說，企業精神是現代企業管理之魂，民族精神是治國之魂。因此，要加強思想教育，使人具有高尚的精神，去追求較高層次的精神需求。
第二節知識員工的管理和使用
一、管理知識型員工的誤區
管理大師彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰》中預言：“在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻，是使知識員工的生產率得到提高。在談論如何管理”知識員工“之前，我們首先需要討論的一個問題是：知識員工究竟是如何工作的？
事實上，基於工業時代長期以來管理“體力勞動者”的習慣性，管理者幾乎很少深入思考和追問這個問題，至少，他們總是在無意間將用於管理體力勞動者的方法，譬如命令、服從、考核、執行等等典型的工業時代的管理，原封不動地直接搬來用於管理知識員工。
一般來說，早期的體力勞動者或者說藍領工人，他們的基本工作需求，是出於維持個人基本生存的生活目的；他們的心理需求，是渴望獲得穩定收入的安全感；他們個人價值最大化的路徑，是通過組織內部升遷獲得更大滿足感。但是，知識員工或者說白領階層，則恰好與藍領工人的需求相反。今天的白領階層早已不再是為了生存目的而工作，而是為了獲得個人快樂或價值觀而工作，即使是他們為了暫時生存困境而不得不屈就於某個企業或職位，那也是他們一個臨時性的工作或決定。他們“身在曹營心在漢”，隻會無精打采地應付性地工作，並且時刻準備著逃離現在的企業或崗位，去尋找隻屬於自己熱愛的、具有挑戰性的快樂工作。
顯然，知識員工和體力勞動者的工作機理，是截然不同，甚至是完全相反的。體力勞動者主要是依據嚴格執行程序和記憶重複性的工作為企業創造價值，但對於以創造性活動為主的知識員工來說，遵循程序和執行命令則變成了致命的束縛，因為知識員工是通過創造、創新和創意創造價值。
知識員工所擁有的知識，是具有高度移動性的生產資料。這同樣適用於高級知識員工，如研究科學家和知識技術人員，如理療師、電腦技術員和法律助理。知識員工與資金的提供者一樣，都提供“資本”，二者相互依存。這使知識員工處於平等地位——相當於一個合作者或合夥人。在德魯克看來，知識員工具有如下特征：
（1）知識員工自帶生產工具，與組織聯係鬆散。
（2）除非把知識應用於工具，否則毫無意義。
（3）組織無法有效地監督知識員工。
（4）組織無法以薪資贏得員工的忠誠。
（5）現代組織不是老板與部屬的組織，而是一個團隊合作的組織。
知識員工的管理應該以這個假設為基礎：公司需要員工甚於員工需要公司。他們知道他們任何時候都可以離開。因為他們具有流動性和自信心。這意味著對他們必須以自願者的身份來管理。首先，這些人想要知道的是公司在努力做什麼和向哪個方向努力。其次，他們對個人成就和責任感興趣——這表示他們必須被安置在合適的職位上。知識員工期望不斷的學習和培訓。最重要的是，他們想要得到尊敬，不完全是為自己，更多的是為其所在的知識領域。他們比傳統的工作人員向前進了幾步，傳統的工作人員習慣按照指令來做工作，盡管後來越來越期望他們“主動參與”。相比之下，知識員工期望在其自己熟知的領域內作出自己的決定。
知識員工的創造性從何而來？知識員工具有較強的自主性，他們不僅不願受製於物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調工作中的自我引導；其次，知識員工往往比管理者更加專業，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力作出正確的決策；最後，下放決策權滿足了知識員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。管理者不應獨攬大權，阻礙知識員工發揮專長，否則不僅會扼殺知識員工的創意和才能，而且會扼殺知識員工的工作積極性。