第四章新市場（3）
還有許多集合器是跨領域的。亞馬遜也集合物理產品（比如電子產品和廚具）和數字產品。Google同時集合信息、廣告和數字產品（Google視頻）。MySpace，也就是樂隊和其歌迷們的火暴網上空間，既是音樂內容（如免費歌曲）的集合器，也是聽歌者的集合器——正因為這樣，它還製造出了有關這些樂隊的更多內容，比如評論、新聞和其他一些曇花一現的歌迷創意。
從混合到純數字讓我們首先對比一下第一和第二類網上集合器：有形產品和數字產品。它們都是長尾中的機會，但相比前者來說，後者能沿長尾伸展到更遠的地方。
從的攝像機大全到Netflix的DVD倉庫，有形產品的在線零售商們可以供應的產品種類比它們的“磚頭和水泥”對手多出數百倍，但說到底，他們畢竟也會受到限製。相比之下，銷售數字產品的企業就沒有這種限製——比如iTunes上的專輯或歌曲，電視節目，或是Google視頻上的業餘創作。理論上說，這類企業可以沿著長尾一路延伸到底，把產品種類擴充到無所不包的程度。（服務、用戶自創內容和網上社區這另外三類集合器主要是以數字信息為基礎的，因此也具有這個特性。）
我們把第一類企業稱為混合零售商，因為它們是郵購經濟學（有形）和網絡經濟學（數字）的混合體。在這樣的經營模式下，產品一般是通過郵件或聯邦快遞運送的，而效率來自兩個方麵：第一，用集中化倉儲方法降低供應鏈成本；第二，盡量利用網站的搜索功能和其他信息優勢提供無限的產品選擇。
以亞馬遜的CD銷售為例。亞馬遜本身列有將近50萬種CD，再加上它的諸多第三方“市集”銷售商的存貨總量，它的CD總數可能接近80萬種。這個數字仍在穩步上升，所以在幾年之內，亞馬遜的CD就將超過100萬種。但是，這樣豐富的產品目錄中仍然存在幾方麵的限製。
由於CD是有形產品，在它們被賣掉之前，你總要把它們儲存在某個地方。所以，亞馬遜上所列的每一種CD都存在一定的存貨風險。畢竟，一張CD有可能永遠也賣不出去。另外，每一次銷售都潛含一定的運輸成本，所以在現實中，一張CD的價格決不會低於3美元左右。最後一點更重要：一張CD上的歌曲是不可能單獨出售的；你要麼買下整張CD，要麼一首歌也聽不到。
顯而易見，亞馬遜的CD經營模式遠勝於一般的唱片店，這就是它的CD品類是後者上百倍之多的原因。亞馬遜已經沿長尾前進了很長的距離，但並沒有一路到底。根據SNOCAP（一個數字特許權和版權管理服務商，專門追蹤研究對等文件交換網的使用狀況）的統計，正在網上流傳的歌曲至少有900萬首。這相當於近100萬張唱片——而且這還不包括CD時代之前的大多數音樂，可想而知，這些音樂早晚也將以數字形式重現。另外，世界上還有不計其數的“車庫樂隊”和“臥室混音師”，他們也在製作和傳播音樂，但從未發行過一張CD.若加在一起，這些音樂湊成另外100萬張唱片是不在話下的。所以，不管亞馬遜有多少經濟上的優勢，它實際上隻能沿著音樂長尾前進1/4的路程而已。
要想一路走到長尾之末，也就是從最熱門的金曲一直走到所有的新老車庫樂隊，唯一的方式就是徹底拋棄“原子”，將前前後後的所有交易都建立在“字節”的基礎上。這恰恰就是我們所說的第二類集合器——純數字零售商。
在純數字模式下，每一種產品都隻是數據庫中的一個條目而已，實際上沒有任何存儲成本。傳輸成本隻是寬帶字節——這種東西可以大批量購買，價格也正迅速降低，而且僅在產品已被訂購的情況下才需使用。再者，純數字零售商可以在兩種模式中做出選擇：第一是將產品當成獨立個體出售，第二是提供整體服務（就像Rhapsody的無限量音樂訂閱）。
第四章新市場（4）
這些商業數字服務不僅有亞馬遜在線CD業務的全部經濟優勢，還多了一個運輸成本的優勢：它們可以通過寬帶網運送貨物，實際上沒有成本。這就是零售行業的最高境界——近乎為零的邊際生產和銷售成本。既然數據庫中的一個條目和服務器上幾個兆的存儲空間其實沒有任何成本，這些零售商沒理由不去經營所有可以經營的產品。
在未來的某一天（當他們解決了像權利清算和合同這樣的棘手問題時），它們一定能做到這一點。
這樣來看，我們並不能在傳統零售商和長尾零售商之間劃出一道簡單的界限。事實上，這裏麵存在一種漸進式的過渡：先是純原子經濟學，再是字節和原子的混合，最後是純字節的理想世界。有形產品的數字目錄可以降低銷售成本，令商家沿著潛在長尾大大前進一步。剩下的尾巴則全部留給了更有效的純數字模式。兩者都是長尾，但後者可能比前者更長。
銷量1.有形零售商有形零售商（如淘兒唱片店）的利潤門檻。
2.混合零售商無零售費用的零售商（如亞馬遜）的利潤門檻。
3.純數字零售商無形產品的零售商（如Rhapsody）的利潤門檻。
產品圖6-1邁向無限多樣性的三個步驟開拓長尾現在讓我們回到亞馬遜的故事，看一看這種漸進式過渡在現實中是如何發生的。亞馬遜身兼混合和純數字兩種模式，後者的出現正是因為亞馬遜已經開始嚐試用新的方法降低成本，進一步沿著長尾向前邁進。
正如我們在前文中所說，亞馬遜的第一個革新就是貝佐斯的最初設想：在線商業既可以擁有郵購商家的集中化配送這一基本優勢，也可以擁有一家目錄零售商的直銷優勢，而且無須負擔印刷和郵遞上百萬份目錄的成本。
於是1.0版亞馬遜問世了（1994~1996年前後）。
下一步就是繼續降低公司的存貨風險，不再毫無必要地為存在自家倉庫中的產品付出成本。亞馬遜用一個寄售工程做到了這一點。這一次，公司還是從書入手的。這個亞馬遜優勢（AmazonAdvantage）工程給作者們的建議乍一聽就像是個一邊倒的霸王交易：支付29.95美元的年費，把你的書送到亞馬遜，如果它賣掉了你的書，那麼將55%的銷售額留給它。一個作者為什麼願意這樣做？因為這種方式進一步杜絕了特定訂單的遲滯性和不確定性。簡言之，它能確保一個作者的書存在庫中，輕鬆可得，而且無須作者低聲下氣地祈求一個出版商提供這樣的服務。
降低成本的第三個步驟就是將虛擬存貨模式加以擴展，引入其他大零售商，利用他們與生產商和分銷商的現有關係。亞馬遜將成熟的電子商務技術提供給了像玩具反鬥城（Toys“R”Us）和Target這樣的一流零售商，為這些巨人夥伴設立了網上店麵，讓他們自行處理自己的全部存貨。每得到一個新夥伴，亞馬遜的實際存貨中就會多出上百萬種新產品。
當然，並不是所有的大零售商都願意將自己的數字化前景置於亞馬遜的掌控之中，那些願意這樣做的零售商也常常要求成為本領域（比如家庭用品或玩具）的獨家供應商。盡管這限製了亞馬遜的擴展空間，但總的來說，扮演這樣一個“租用集合器”的角色使亞馬遜享受到了這種服務模式的經濟優勢，免去了親自執行交易的麻煩。
用你的軟件和服務器換取服務費也許是最為有利可圖的生意，eBay就是這方麵的一個典範。
但事實證明，虛擬存貨模式的大發展是一個“向下”而非“向上”的過程：也就是說，亞馬遜的合作夥伴並非越來越大，而是越來越小了。1999年，亞馬遜開始用它的“市集（Marketplace）”工程為大大小小的所有商家提供服務，就此將店麵服務模式拓展到了eBay的領地中。從專營店到單個人，任何規模的零售商和分銷商都可以把自己的產品列在亞馬遜上，與亞馬遜自家倉庫中的存貨沒有兩樣——而且顧客們購買這些產品與購買亞馬遜的產品同樣輕鬆。到2004年末，已經有超過10萬個市集賣家加入了亞馬遜，而且這些第三方商家的銷售額占亞馬遜總銷售額的比重已經接近40%.
第四章新市場（5）