於是我坐到電腦前開始打字，一條一條寫出我從生活中習得的教訓集錦，用了一小時，不間斷地打了三十多條，最後把整篇教訓集錦命名為《寫在三十歲到來這一天》，然後在當時流行的在線聊天軟件MSN上，隨手發給了兩個比較親近的人。
之後，冪次法則開始了。在2008到現在的七年間，這篇教訓集錦被連綿不絕地瘋轉在各BBS上，各Blog上，各公司轉發的郵件裏，各短微博，各長微博，各微信朋友圈，各公眾號，冠以各種各樣斷章取義的驚悚名字，比如《美女CEO說，不要太高傲，大家都是出來賣的》。我知道的是，在我認識的人裏，所有人都在不同渠道看到過。
在教訓集錦被瘋轉的第二年，有出版社建議我寫書，把教訓前麵的故事寫下來。2009年底，我寫完了第一本書，書名爭執不下，最後很不情願地定為我覺得十分惡俗的《女人明白要趁早》。這是“趁早”第一次出現。整個書名裏，我真正喜歡的是“趁早”兩個字。
然後，《女人明白要趁早》就成了暢銷書，上個月我在香港轉機，還看見這本書在PAGE ONE書店的暢銷榜上位列第四，已經暢銷了六年。既然成了暢銷書作者，出版社必然勸我繼續寫，於是後麵又出版了第二、三、四本書。現在正寫的這本，是第五本了。
在《女人明白要趁早》出版後的第一年，我還在繼續開小公關公司。但第二年，我就開始設計製作現在“趁早”品牌的核心產品效率手冊，開始涉足文創行業。
我也曾想過這個問題：天賦、原生家庭、生存、興趣、環境、資源，究竟是哪些因素決定性地影響一個人做出那一刻的選擇？
如今我在想，“趁早”的由來，可以作為答案的一種可能。
2011年底，我決定印製一批效率手冊給客戶做新年禮物。我是效率手冊的重度用戶，從來都認為效率手冊是個平凡但實用的小工具，既可以承載思想，開發成本又低廉——團隊有設計和印刷監督人員。於是效率手冊的製作進入流程，一切按部就班推進，與其他的製作型項目沒有太大區別。唯一的區別是，在這個項目裏，沒有來自客戶的意見和製約，一切是我與團隊在做選擇和決定，效率手冊裏出現的每一個排版每一處設計，都可以是肆意而主觀的——這對於乙方來說，簡直是一種精神上的獎賞。
在決定製作數量時，有人建議製作3000本，其中500本當作贈送禮物，其餘在淘寶賣掉。雖然那時我從未有電商基礎，但還是采納了這個建議。之後公司在淘寶開了一個店，起名為“趁早小店”，沒有裝修，全無經驗，但還是在2011年11月，開通半個月後，賣光了所有效率手冊。
上架開通的前幾個小時我記憶深刻，兼當客服的姑娘緊張得不知所措，我到她的電腦前一看，賣家旺旺正在瘋狂閃動，眼見窗口迅速形成了密集層疊。我被那景象震驚了，或者說愚蠢的我曾低估了電商的力量。
第一年的“趁早小店”是蒙的，客服、包裝、快遞，團隊全是外行，辦公室雜亂無章，大家卻因為新鮮感和戰鬥狀態而激動。一切都突如其來，一切都在實戰中摸索。
這使我想起了很多年前看過的那本科普讀物《世界是平的》，當時合上書我隻讀懂了一個命題——在這個互聯網時代，如果再不憑借互聯網作為平台和工具做事，就太晚了。“趁早小店”的開通，讓我一下子真正懂了這個命題，這命題說的，正是冪次法則。
到了2012年，所有的2011效率手冊反饋漸漸回來，當收到上千個關於2013效率手冊的詢問時，我意識到在這一條路上要繼續向前了。
幾年間，除了效率手冊，小店裏的產品線逐漸添加，但添加得非常緩慢和主觀。像最初的效率手冊一樣，小店裏隻有平凡而實用的工具。概念也隻有一個，，一切都關於更豐富、更美好、更強大的自己。
當“趁早小店”裏的產品超過幾十萬人購買的時候，擁擠的庫房早已不是幾年前的樣子，市場、服務、產品質量也不再是一個我和團隊閑暇時的遊戲。2013年，“趁早小店”重新規範了包裝、物流、客服，既然這個行業選擇了我們，既然已經有了那麼多認同和支持的人，“趁早小店”決心走上正規化道路。
從一個行業轉戰到另一個行業，這條道路並不好走，現在可以輕描淡寫敘述的一切，實際過程從未省心。在2013年，我曾為此寫過一段文字記錄：
當初，我委托財務姑娘用我的身份證在淘寶開了個店，然後用這個店，把送客戶剩下的3000本新年效率手冊賣掉了。覆蓋了製作成本還有盈餘，我覺得自己決策挺英明。
當時女友塔塔擠對我：“以為多高端大氣呢，原來就是一個淘寶店主呦！”
我聽了以後有點兒羞愧，心想可不是嗎？淘寶是個大集市，我也擠在裏麵吆喝，弄點兒貨然後賣掉，賣完了數數錢，Low，太Low，我怎麼把自己活成這樣了呢？
而且就賣光的3000本手冊來說，也賣得稀裏糊塗。我們是個公關團隊，卻不得不因為我的決策臨時抽調人力包裝發貨寫單子，殺雞用牛刀。在整個過程裏最令人費解的地方在於，明明看上去是初級簡單勞動，但我們卻幾乎每一個環節都做不好。凡事不預則廢，之前頭腦簡單心血來潮，隻好自己紮紮實實品嚐每一個苦果。
我們做公關活動，向來以專業自詡，強調流程明確體係清晰。所以一輪下來所有參與者都心裏不舒服，說白了還是不服。人總是去尊重和挑戰自己搞不定的東西，淘寶原來不是弄點兒貨然後賣掉那麼簡單。我們決定調整態度，從零開始，當成一個項目來研究。於是整個團隊坐下來，複盤。