62.慧眼識英才
通過前麵的招聘，招聘人對應聘人有了一個大概了解，此時就要考慮其中是否是最適合公司的人才。
在不同的部門，有不同的用人要求。
（一）營銷部門
營銷員的選擇對企業公司來說是非常重要的事，特別在當今社會，以銷定產已成為主流，營銷員素質的高低決定著企業的生死存亡。一般來說，選擇營銷人員，首先要求其待人熱情，性格外向，有較強的交際能力，但這類人有一個較大的缺點：不穩定性大，要求較高。這類人員要求有很強的責任心，要把辦好企業作為自己的奮鬥目標，同時，為此甘願吃苦耐勞；最後，最需要的是對企業忠誠，不朝三暮四，因為培養一名合格的營銷人員不是很容易的，要是沒有一定的忠誠心，會給企業造成較大的損失。
（二）研發部門
在研發部門，就需要選擇那些勤於思考，關注鑽研，理論水平較高的人。這類人有靜心於科研的嗜好，隻要給予良好的環境，就很容易做出成績。
（三）生產部門
生產部門一般應選那些充實忠誠，忠於職守，盡心盡責的人。
（四）管理部門
管理部門應當選用那些富有係統觀點，有較強組織能力及良好人際關係的人。管理是企業的大事，管理質量的好壞，對企業效益直接影響，因而在選取管理人員時，領導必須慎重從事。具體來說，有下麵一些類型的人不宜做管理人員。
1．不能正確評估自己；
2．思想保守，缺乏創新；
3．情緒不穩定，不能正確控製自己；
4．在員工前沒有威信，與員工關係處理不好；
5．提倡享樂主義，不能吃苦在員工之前；
6．缺乏責任心，不願承擔責任。
成功的企業，在選人上都是極其嚴格的，特別是在業務部門的人員配置上要求更高。
西門子公司一直認為“隻有適當的人在適當的崗位上才能創造出偉大的事業。”在選人時，注重各類型人相結合，它非常重視工程技術基礎，車間主任以上領導人員不僅要有一定的管理素質，還要具備良好的技術基礎，他們大多有工程師頭銜，經理級領導層中工程技術人員占40％以上，熟練工人占全體職工半數以上。
這樣組織的好處是各部門的人都熟悉自己的業務，容易發現問題並找出症結所在。此外，這也有利於公司的創新。西門子公司之所以在電氣行業一路領先，就在於它不斷創新，每年有一萬多項發明，沒有雄厚的技術優勢，這是不可想象的。
所以，管理西門子公司的西門子後代子孫也都必須具有博士頭銜的技術專家和經營管理能手，而且，幾十年來，公司先後培訓熟練工人數十萬名，有數千名熟練工人被送到科技大學和工程院學習，目的就使這些人成為自己工作的行家。
在企業發展的不同時期，對人才也有不同的要求。
（一）在企業發展初期，應當選擇一些有創新能力，踏實肯幹，吃苦耐勞的人。
在創業初期，由於企業環境極其不穩定，企業本身也極不穩定，而且，企業中很多規章、製度需要製定，許多流程需要解決，市場需要打開，此時，對人員素質要求就很高，那種不乏創新，把創業當作自己事業的人無疑最適合。
（二）在企業成熟期，這時對人員素質的要求則偏重於忠誠度及有較好的平衡心態，比較善於處理各種矛盾。
（三）在企業走向衰退，麵臨困境，市場疲軟，前景暗淡時，應當選用那些敢闖天下，具有開拓精神、創新精神，勇於擔當重任的人。同時還要具有飽滿的熱情。
日立公司在1965年5月，因為整個經濟不景氣，麵臨空前的大危機。某造船廠董事長袁君受昌立公司董事會的委托，擔任了日立公司董事長職務。
“一個造船廠裏的人，怎麼能使公司重振旗鼓呢？”大家對新任董事長沒有什麼好印象，更嚴重的是有許多重要的幹部根本不相信袁君。
為了使日立公司的幹部、職工安心，袁君在致詞時首先說：“我並不是來霸占日立公司的，我隻是來這裏盡我的責任，做我的工作罷了。本公司人才很多，可惜他們都在睡覺！我為什麼這麼說呢？因為本公司的營業仍然不振，可見人才都在睡大覺。從今天開始，我希望每一個人都清醒的人才，認真努力地來工作，不要怕失敗。隻要你們能盡力為公司服務，一切失敗結果由我一個人來承擔。希望你們都能盡力發揮自己的才能，為公司盡一份力吧！”
然後，袁君又向職工們鼓勵說：“希望你們能盡量向我提出問題，當然，我也會提出問題向你們挑戰。”
袁君擔任董事長當天，采取了“鐵腕”的作風來處理事務。日立公司也由此而完全改頭換麵，充滿了幹勁和朝氣。“挑戰！奮鬥！”成了日立公司上下職員共同的口頭禪。
接著，這位新任董事長又對所有的幹部及職工說：“幹部至少要用十倍的頭腦來工作，員工至少要用三倍的頭腦來工作。”這麼一來，整個公司的管理及生產人員更加活躍起來，很快的，他們恢複了以往鼎盛時期的業績，被稱為“日立公司的奇跡”。
袁君的成功就在於他敢擔重任，富有熱情及開拓精神，並且激起了日立全體職員為擺脫公司麵臨的危機而工作的熱情。
63.人才評價
在人力資源管理中，對人才進行各方麵的考評，形成一套考評標準，是非常重要的。它關係到量才錄用，盡量做到減少企業人力資源成本，充分調動員工積極性。