心理層麵的問題解決後，就是實際行動了。請記住，一個習慣的養成和改正都是漫長而痛苦的過程，所以才會有這麼多人總是戒煙、戒酒失敗。所以，在這段改正的過程中可能會遇到比你拖延時還要困擾還要糾結的情況，這裏並不是要給各位壓力，而是想跟各位說，這個過程中，痛苦、不開心、糾結是肯定會有的，而無論如何，請你別放棄。
再者，當自己已經理解了什麼是拖延，自己的拖延屬於哪一種類型後，對於接下來所介紹的那些方法，如果仍然像你對待其他事情那樣拖延掉，那麼仍舊毫無意義。僅僅隻是看和想是無法治療你的拖延症的，請記住這一點。
（ 1 ） 目標
賽跑有其終點， 每件事情也有屬於其本身的一個終點。這個終點就是我們所要追求的目標。而這個目標是什麼呢？我們可以說“是為了解決自己的拖延毛病”。不錯，這是個很好的目標。可這並不是一個具體可見的目標。什麼是解決自己的拖延症？要到什麼地步才能算是根治你的拖延症？這個目標太過模糊，不具有可操作和可預見性。具體到行動上也一樣。既然要根治拖延，就至少要做到每一件事情都不拖延。要每一件事情都不拖延，我們就必須先確定我們即將要開始的任務的目標，然後細化。這就像是給自己做一個日程表一般。但是我相信大多數拖延症患者看到計劃表就會產生條件反射般的厭惡感。因此，我們雖然要求你確定一個具體可見的目標，但是並不支持你將這個目標過分細節化。具體來講，目標的製訂必須遵循以下幾點。
可見性
可見性，指的是你所製訂的目標可以被第三者具體地看出來，可實施出來，而不是過分籠統。比如，如果你製訂定一個目標是“我要有條不紊地開展這次工作”，這很好，可是“有條不紊”這個詞過於籠統。我們所製訂的目標應該是必須能被具體的行動所定義下來的目標， 例如“ 接到這份任務後， 我先要把這次會議的內容向下屬講解，然後開始打電話聯係供應商，商量下一批貨物的出貨時間，再去核實一下材料是否能夠如預訂計劃一樣送達”這樣具體的目標。這樣的目標製訂得具體可見。而當你如目標一樣，講解完這次會議的內容，打完電話並確認好了材料，第三者可以很清楚、很明確地看出你這次工作的展開非常有條不紊。
具體性
正如上麵所講，拖延症患者對於製訂的目標往往不是很清晰，過分籠統。像是“我要瘦下來”，“我要成績變好”，“我要更加成熟冷靜”，簡單來說，就是拿這些形容詞作為自己的目標。這樣你無法確定自己該做些什麼，才能達到你這些形容詞所形容的標準，也不清楚自己得做到什麼地步才能達到自己所認為理想的境界。我們希望能夠把這些目標製訂得更加具體些，比如瘦下來是具體瘦到5 0 公斤還是4 5 公斤，成績變好是考試成績能夠到多少分還是名次要排到全年級第幾名，性格想變得成熟冷靜是先改掉自己那些孩子氣任性的壞毛病還是沒事就想大吵大鬧的暴躁脾氣？這個要求就是目標必須是一條具體可見的終點線，而不是模糊不清的地平線，那樣你才能確切地知道自己該達到的目標是什麼。
可分解性
到達終點線前的這段跑道必須一步步地踩過去，無論是長是短，自然也無論目標是大是小，這個目標應該可以具體到你每一步怎麼做。當我們製訂一個目標後，我們應該有意識地將這個目標一一分解成若幹小目標，而當製訂出這些小目標後再為這些小目標細分，那樣其實你無形中就製訂出一份屬於自己的計劃表，而且因為這些小目標擁有即時快速的可達成性，你不用死板地盯著最終目標望而生畏不知所措，朝著這些小目標穩定地向前走，那麼鬥誌也會更高昂，可處理性和彈性也會更大。
具體來說，比如作為部門經理的你希望整個部門的業績在這個季度能夠比以往提升3 0 % 。這個目標雖然具體，但是過分寬泛，而且因為是一整個季度的期限，時間跨度較長，會讓人產生時間很充裕，並不需要馬上開始的錯覺。而當我們把這個目標拆分成以下幾個步驟來做：
A . 分析以往導致業績下滑的原因並製定對策；
B . 將對策具體實施；
C . 穩定目前客戶源；
D . 開拓新客戶；
E . 材料成本、運輸成本、加工成本的節省；
F . 在確保質量的同時盡量提高效率……
這樣一係列的步驟，而這些步驟則可以再次細分：
a . 原因的分析以及對策（應當尋找什麼資料）；
b . 對策的實施與維持該如何執行；
c . 目前的客戶哪一些是出現信用危機必須采取策略挽回的；
d . 市場上又有哪一些潛在的可以挖掘的用戶；
e . 材料運輸成本是否可以尋求其他供應商；
f . 效率的提高需如何安排人手……
不斷地一步步細分下去，你就可以在細分的同時意識到任務的艱巨以及緊急，所要考慮的問題也越來越多。而當具體實施起來，你又會發覺自己的目標會時常因為各種客觀情況的變化而必須重新調整，比如海關稅收的提高讓你在成本上不得不將其也考慮進去，比如人事的變遷導致你不得不花點時間來讓剛來的新人上手業務……所以, 這一些細化出來的目標可以讓你在麵對現實問題和突發問題時更加有彈性，更加靈活。