改變我們的觀念——讀《執行——如何完成任務的學問》有感
拉裏·博西迪是霍尼韋爾國際總裁和CEO，自20世紀90年代中期以來，霍尼韋爾在拉裏·博西迪的領導下，憑借其令人驚異的生產力改進業績一躍成為一家高績效公司，在《執行——如何完成任務的學習》這本書中，拉裏·博西迪詳細地描述了自己創造這一奇跡的經曆和秘訣。拉姆·查蘭是世界上最受推崇的管理谘詢大師之一，在為GE、杜邦等世界500強企業CEO提供谘詢和教練輔導的近40年中，他的穿越時空的哲學理念、卓越的商業洞察力和深邃的管理思想，總是將複雜的商業問題化繁為簡，剝離出它們最基本的元素，幫助企業家們聚焦重點、突破自我、與時俱進，贏得了商業界廣泛的讚譽和推崇。該書的兩位作者有著豐富的企業實戰經驗。這使得該書充滿了直白、淺顯但又顯然是被更多企業問題研究者與經營者所忽視的真知灼見。全書在短短十幾萬字的篇幅中闡明了一個被誤解和忽視了很久的問題：執行是什麼和怎麼樣執行。
破除我們對執行的片麵認識
在我們的傳統認識中，執行是基層工作人員的分內工作，是企業領導者製訂完戰略後，由具體工作人員來落實的最為瑣碎和無味的細節。但這是一個片麵的理解。該書告訴我們這是一個“不為人知的鴻溝”，“執行是企業領導者的工作”。領導者並不是一項隻注重高瞻遠矚的工作，也不能隻是一味地高談闊論。領導者必須切身地融入企業運營當中。要學會執行，領導者們必須對企業、員工和生存環境有著全麵綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，畢竟隻有領導者才能夠帶領一個企業真正地建立起一種執行文化。
領導者必須親自運營這三個流程——挑選其他領導者、確定戰略方向，以及引導企業運營，並在此過程中落實各項計劃。該書用一個教練的例子闡述了這個道理，教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應當通過實際的觀察來發現球員的個人特點，隻有這樣他才能為自己的球員找到更好的位置，也隻有這樣，他才能將自己的經驗、智慧和建議傳達給自己的球員。優秀的領導者應善於觀察，就像一個攝影師，哪怕給他一個糟糕的照相機，一樣能拍出好照片。領導者要能看到一個人真正的才能在哪裏，並把它準確地描述出來。蘋果前CEO喬布斯就是一個善於觀察的“攝影師”，他知道消費者需要什麼，所以他能帶領蘋果開發出一代代讓世界瘋狂的產品。並且該書還給了我們一個很好的方法——提問，“執行型的領導者常常甚至不用告訴人們他們的工作是什麼，他隻需要提出一些問題，員工們自然就會知道自己的任務”。 通過不斷提問，努力讓對方達到“恍然大悟”的境地。通過提問的方式實際上是在對員工進行再教育，將自己的經驗傳遞給他們，並教育他們以一種自己以前從未體驗過的方式進行思考。這種做法保留了員工的創造力，並提升了每一個參與者的能力。
告訴我們如何成為一位執行型的領導者
該書給出了一位執行型領導者的七個條件：1.了解你的企業和你的員工；2.堅持以事實為基礎；3.確立明確的目標和實現目標的先後順序；4.跟進；5.對執行者進行獎勵；6.提高員工能力和素質；7.了解你自己。
如何做到了解我們的企業和我們的員工，“領導者必須學會全心全力地體驗自己的企業”，或者說深入基層、深入實際。通過下屬彙報的形式來了解我們的企業和員工，隻能獲得一些間接性的信息，且這些信息是經過過濾的，很大程度上受到彙報人的個人因素，以及領導者自身的日程安排、個人喜好等因素的影響，這無法從整體上對自己的企業有全麵綜合的了解，也無法使企業員工了解領導者。作為一名領導者，必須親自參與到實際的企業運營當中去，而絕不能以一種若即若離的態度來經營企業。深入實際的工作作風可以使領導者與員工建立更為密切的聯係，從而可以使領導者對自己的業務以及實際從事業務的員工產生更好的直覺性認識。這種關係最終會使人們在執行任務的時候更加有效，因為除了完成任務之外，他們還會考慮到與領導者的個人關係，如果沒有建立私人關係的話，對於員工來說領導者隻是個名字而已。這種關係可以培養員工們的使命感和忠誠度。