第二章樹立目標管理意識，領悟目標管理方法 目標置換效應：讓下屬牢記目標
目標置換效應，由美國管理學家約翰·卡那提出。所謂“目標置換”，是指在達到目標的過程中，由於重視“如何完成目標”，漸漸地讓方法、技巧、程序、信息等問題占據了一個人的心思，反而忘了整個目標的追求，換言之，“工作如何完成”逐漸代替了“工作完成了沒有”。
現實社會，人們在實施目標的過程中，總是有或多或少、或直接或間接、或潛在或明顯的因素幹擾和阻礙著目標的達成。據約翰·卡那做過的一項調查顯示，在所有影響目標達成的因素中，“目標置換”因素占了67%以上。而引起這種“目標置換”主要原因，有以下幾種：
（1）目標不明確，對目標的完成在數量、質量、時限、標準等方麵規定得比較籠統，使目標缺乏方向感。
（2）目標過高，超出了人們的實現能力，或是目標過低，激不起人們的興趣，難以起到真正的激勵作用。
（3）目標實現周期長，隨著時間的推移和環境的改變，達到目標的現實條件逐漸喪失。
（4）出現了不可預料的事件，分散了目標實施者的精力和注意力。
（5）目標實施者對目標的理解出現偏差，無意中使自己的行為偏離了既定目標。
（6）因循守舊，思維僵化，不敢變通和創新，生怕“越雷池一步”。
（7）缺乏團隊精神，難以得到上級或同事的有力配合與支持。
（8）實際操作能力低，缺乏達到目標的相關方法與手段。
（9）缺乏信息意識，不能積極了解目標的實施進展情況並通過反饋來及時調整和糾正偏差。
然而，無論是那種原因導致的目標置換，最終都有可能使目標脫離正軌，甚至消失。有一個廣泛流傳的管理故事，說的是一群伐木工人走進一片樹林，開始清除矮灌木。當他們費盡千辛萬苦，好不容易清除完一片灌木林，直起腰來準備享受一下完成了一項艱苦工作後的樂趣時，卻猛然發現，他們並不是要清除這片樹林，而應該是旁邊那片樹林！有多少人在工作中，就如同這些砍伐矮灌木的工人，常常隻是埋頭砍伐矮灌木，甚至沒有意識到要砍的並非是自己需要砍伐的那片樹林。這種看似忙忙碌碌、最後卻發現自己背道而馳的情況是很令人沮喪的，這也是許多效率低下，不懂得卓越工作方法的人最容易犯的錯誤，他們往往把大量的時間和精力浪費在了一些無用的事情上。
因此，要避免這種目標置換的錯誤，一方麵需要領導者為目標責任人提供必要的信息支持，並與其經常進行信息交流與溝通，幫助其正確分析形勢、研究問題和解決問題；同時對目標責任者所采取的一些行之有效的新方法和取得的新進展、新成果要及時給予肯定和鼓勵。另一方麵，領導者還要定期對目標的進展情況進行檢查和考評，並及時將檢查和考評結果反饋給實施者，因為知道幹得怎樣的人，往往也最容易知道怎樣才能幹得更好。
那麼，如何避免“目標置換”現象的發生呢？
1．要建立動態的目標體係。一方麵，在目標的設立、分解、定責等過程中要使諸目標間形成一個相互支持、關聯、照應的有機整體，總目標要成為分目標的“標杆”，各分目標要自覺地、主動地、經常地向總目標“看齊”；另一方麵，要使一些目標具有相應的彈性，以便在出現新情況和新問題時能根據具體情況進行調整與完善。
2．要實施全方位的目標管理。主要應抓好以下各環節：
（1）目標應建立在上下達成共識的基礎之上，不能人為地“壓任務”、“下指標”，最好由上下級協商確定，否則上下級往往會在目標問題上形成“博弈”關係。管理實踐證明，上級親自參與下級目標的製定過程，生產率的平均改進幅度可達56%，反之則僅達6%。
（2）目標要適度，過低則人忽其易，太高則人畏其難，應以“跳一跳夠得著”為最好。
（3）目標間要建立支持關係，以便於目標承擔者之間的積極互動。
（4）為目標實施者創造必要的實施條件（設備、技術、培訓、資金等）。
（5）賦予目標實施者充足的權力，並使目標與權力、責任和利益掛鉤，以更好體現“目標激勵”。
（6）調整或改革一些有礙於達到目標的規章、製度。
（7）鼓勵目標承擔者在權限以內大膽創新、獨立自主。
3．要解決“信息不對稱”問題。從某種意義上講，達到目標的過程，也是處理信息的過程，能否擁有充分、及時、準確、優質的信息對達到目標起著至關重要的作用，否則就會因信息不對稱而導致目標實施者“逆向選擇”行為和“道德風險”現象的發生。
知而思之：
組織的一切活動都是圍繞著既定目標而展開和進行的，如果出現“目標置換”，就勢必會影響目標的達成。