敢於挑戰固有認識
想出好主意，你必須重新框定你的問題或境況，挑戰那些處理該問題時慣有的認識。
旅行者由於經常出外旅行，所以大都在餐館吃飯。結果經常會遇到上錯菜的時候，但因此而得到一份意外的驚喜。我曾遭遇過一次，那天我告訴經理菜上錯了，他立即糾正並道歉，還拿來了一份菜單——要求我選一份免費糕點。我反過來又向他道謝。
這使我漸漸明白餐廳做了什麼。我找來經理問他是怎樣想出提供免費糕點的主意的。
“很簡單。”他說，“我們開會討論由於出錯菜給顧客帶來不滿的問題，並試圖尋找方法減少這種不滿。我們一致同意向顧客道歉。”
“突然有人提議，‘為什麼我們不使顧客感謝我們？’我問怎麼辦，他說，‘如果我們的錯誤使得顧客很不高興，那我們可以免費送他們點東西彌補錯誤。’”
“這真是不可思議，”經理說，“但現在當我們出錯時，我們的顧客都謝謝我們。我們的生意也真是越來越好，因為我們考慮更多的是為顧客服務。”
以上就是我在報刊上見過的一個例子，這個飯店用一種極妙的方法想出好點子。它向根植於我們腦中的固有認識挑戰。固有認識就是麵對飯店的錯誤、顧客的氣憤，飯店無能為力。最可怕的事實就是顧客產生了不滿，光道歉是不能令顧客轉為滿意的，顧客會投訴的。
正如斯迪公司想為他們的合作開發中心設計一個適於創新的環境。當委托建築師設計時，他們挑戰固有認識：即中心就要以部分分區。結果設計了一個銷售、產品設計及廣告混在一起的環境。這種“雜伴兒”團隊由四人組成，每個部門抽一個人。本中心的金字塔建築結構使每個人擁有一個窗口，並在頂端設計一個寬敞的安靜的房間——在那裏人們可以不被幹擾，可以沉思，搞研究，進行個人腦力激蕩。
據斯迪講，中心現在就是一個創新實驗室。他們給那兒起了個新名字叫“有效的不便”。
通用電氣曾將培訓辦公室員工的成功課程運用到工廠工人身上。在剛提出這項培訓安排時，培訓組織者許多潛在的固有認識很快浮現出來：
工廠員工絕對不可能坐下來聽兩天的課，所以將它減為一天。
工廠員工絕不可能寫出一份關於管理的總結報告，因為他們沒有寫總結的技巧。
如果他們的主管或上司在屋裏的話，工廠員工不會發言，所以隻讓那些收入不高的員工在一起聽課。
“自然，我們向所有這些固有認識挑戰。”培訓組織者說，我們讓不同職能、不同級別的員工混雜在一起，上了足足兩天的課。我們邀請主管和團隊領導幫助大家寫總結。在訓練課上你不會分辨出誰是領導、誰是工人，因為每個人都被要求穿一樣的普通Ｔ恤——甚至是主管生產的副總裁。我們指導工廠工人使用各種視覺工具幫助他們寫總結。結果證明，他們許多人的總結寫得比那些辦公室人員還要好，更突出要點，更充滿激情。一位操作指導的評論，形象地說明了挑戰這些根植於我們腦中的固有認識的強大效果：“你們所做的總結讓所有管理者相形見絀。我們就知道你們會有辦法幫助我們的，我們真的都不知該怎麼留神讀好了。我真為你們自豪。”當他走回他的座位上時，眼中噙有淚水。在場的每個人都噙有淚水。那堵牆已經開始倒了。
挑戰固有想法，正像你看到的，非常簡單。要想出好主意，你必須重新框定你的問題或境況，挑戰那些處理該問題時慣有的認識：
界定問題；
寫下所有你可能產生的想法；
通過否定或找對立麵挑戰這些固有想法。
如果你認為中心就要以部門劃去，假定還這樣做，分析一下會發生什麼。如果你認為感到不滿的顧客就隻能投訴，那麼假定顧客表示滿意，你是否想得出如何才能使這成為可能？