國尉尉繚則認為，如果向齊國示弱，答應給予他們優厚的中立條件，齊國就會自恃強大，認為自己有左右戰局的能力，一定會開出令人無法接受的條件，反而會弄得談判不成反成仇。這樣不就是逼迫齊國與趙國聯合嗎？因此，如果一開始就對齊國采取強硬的態度是必要的，況且齊國升平日久，朝野上下都恐懼戰爭，對他們強硬一些，反而能嚇住他們。
李斯說，最好是雙管齊下，先派人示好，再以戰爭相威脅，但不宜過於明顯，否則會使齊國自認為能左右戰局而走向秦國的對立麵，並引起趙國的警惕。
秦王政覺得李斯的意見可行。
此時，蒙武一言未發，秦王政點名要他發言：“蒙將軍今晚未發一言，聽了這麼多意見，想必是胸有成竹了。”
蒙武說：“微臣奉命調軍協助王翦將軍，理當考慮駐韓秦軍情況，對於這些國家大事，微臣沒有資格發言。”
“與會者都有資格發言，希望將軍不必自謙。”秦王政鼓勵說。
“微臣私下認為，對齊國無論是威脅還是利誘，都應該在暗中進行，而且要選定對齊王有決定性影響的人物，目標不必多，選準一，兩個就行。”
秦王政大笑，對眾大臣說：“大家看看怎麼樣？這才是箭不虛發，發必中的，蒙將軍與寡人所見略同。”
眾大臣相對無言。
會後，秦王政命蒙武前往齊國遊說齊國丞相後勝，授予他全權處理此事，必要時可以便宜行事，威脅利誘甚至暗殺都可以，但是必須要讓後勝就範。同時命令李斯向蒙武提供一切有關後勝的個人資料，以及蒙武此行所需的一切援助。
【經營哲學大講壇】
為了加快統一天下的進程，秦王政一改過去蠶食請侯的策略，製定了更為明確的兼並目標——攻趙滅韓，聯合魏國，結交楚國和燕國，中立齊國，他認為，實現這一戰略目標最重要的一環是避免趙國和齊國聯合起來。因為趙國軍隊勇武善戰，戰鬥力是東方六國中最強的，一向是抗擊秦國的主力；而齊國財力雄厚，一旦強大的財力和強大的軍隊戰鬥力結合，就會成為秦國兼並道路上的攔路虎，誰勝雄敗，難以預料。隻要能想辦法讓齊國保持中立，自長平之戰以來國力不振的趙國就成了孤掌難鳴，難以抵擋秦國強大的攻勢，一旦解決了趙國問題，整個東方六國的問題就迎刃而解了。後來的戰爭進程表明，這一戰略目標是切中了六國形勢的要害，對於戰略全局有著決定性影響。
戰略決定成敗，明確的戰略目標是一個團隊、集體的行動綱領和共同努力的方向，有了它，就能避免行動的盲目性。對戰爭是如此，對企業參與市場競爭也是如此。
在激烈的市場競爭中，一個沒有目標的企業是很難生存下去的。隻有製定了明確的戰略目標，並猛烈“攻擊”目標、靠近目標、占領，目標，企業才能一步步做大做強。
《管理實踐》的作者杜拉克認為：“管理者要完成的任務必須來源於公司的目標，所有組織都會因目標和獲取目標成果的方式不同而有所不同，最有效的管理就是讓人們目標一致、齊心協力，就是使組織的目標具體化。管理者最根本的挑戰就是將自己組織機構肩負的使命轉換為具體行動的目標。”
企業的戰略目標是企業生存發展壯大的第一動力，也是企業做大做強的必需。
在1999年，蒙牛名列中國乳業的第1116位，數年之後，蒙牛成為中國乳業的巨擘。仔細算起來，在最初3年的1000餘天裏，蒙牛“平均一天超越一個同類企業”，它的業績在5年裏增長了200倍，投資收益率大於5000%，牛跑出了火箭般的速度！2005年，蒙牛成為液態奶銷量的全球冠軍、冰淇淋銷量的全國冠軍。
有目標不一定贏，但沒有目標一定會輸。蒙牛乳業在做大自己的同時，非常注重製定目標。2001年9月，蒙牛乳業製訂了未來發展的“五年計劃”，牛根生大膽地將2006年的銷售目標鎖定為100億元。此議一出，眾皆嘩然。蒙牛2000年的銷售收入不到3億元，2001年前三季度做到了5億元左右，而要實現2006年做到100億，一些理性的人都認為這個目標“太誇張”。但是，牛根生認為，自己當總裁“膽子小”，如果換了別人當總裁，那可能就不是100億，而是200億！
在一片懷疑聲中，老牛耐心地做董事會的工作，做高管人員的工作，勉勉強強，大家通過了這個“五年規劃”，並逐步製定每年每月的具體計劃，鼓勵大家一起去完成。由於每一個計劃完鹹得比較好，到了2002年，蒙牛銷售收入達到了16.7億，到了2004年，蒙牛銷售收入達到了72.138億……沒有2001年的“百億計劃”，沒有這個目標，蒙牛不可能在資源配置結構上“大派”——蓋全球樣板工廠，建國際示範牧場，放眼華爾街、攜手摩根，開拓香港市場並最終上市等等。