第六章 以人為本，爭人才比爭什麼都重要 2．大材大用，小材小用
人的能力是不盡相同的，有大有小。用人之前的比較考核是非常有必要的。隻有通過比較才知道差距，隻有知差距，對人事安排才能到位。用人最忌諱的是本末顛倒，要麼大材小用，要麼小材大用。
經營者要善於分清主次，分清主流和支流，大膽啟用人才中的拔尖者。用人還應有差別之分。什麼樣的人才，做什麼類型的事，千萬不可張冠李戴。懂管理的將他請進辦公室，懂生產的將他請上流水線。隻有做到各就其位，各謀其職，公司的各項工作才會有條不紊地展開，人才也不至於被埋沒。
李嘉誠深知用人之道，他覺得一個企業的發展，需要不同的管理人才，這不僅是企業自身發展的要求，也是順應時代發展而必須具備的明智決策。因此，他大膽起用年輕有為的專業人才，為集團注入新的活力。
一家評論雜誌曾這樣寫道：“李嘉誠組成的內閣，既結合了老、中、青的優點，又兼備中、·西方色彩，是一個行之有效的合作模式。”
霍建寧，畢業於香港大學，自1979年從美國留學歸來後，就進入了長江集團，出任會計主任。他具有傑出的金融頭腦和非凡的分析能力，曾參與決策和策劃了長江實業的許多重大投資安排，以及股票發行、銀行貸款和債務券兌換等等。
洪小蓮，20世紀60年代末就開始作李嘉誠的秘書，在長江實業效力20多年了。她是徹底的務實派，在公司全麵負責樓宇銷售工作，整個集團的大半業務往往都要向她彙總。
麥理思潮，英國人，畢業於劍橋大學經濟係，1979年加入長江實業擔任執行董事，1980年升任集團副主席，同時兼任和記黃埔及香港電燈集團副主席。
馬世民，英國人，他以其聰明能幹的管理之才為李嘉誠成功出使“西域”，為長江集團開辟海外市場立下了汗馬功勞。
李嘉誠曾生動地說：“知人善任，大多數人都會有部分長處，部分的短處，好像大象食量以鬥計，而螞蟻一小勺便足夠。各盡所能，各得所需，以量材而用為原則。
選取合適的人才，怎樣使人才全麵的發揮出來，就要根據企業的自身的情況而言。通過各種途徑網羅人才。在這方麵，微軟公司就為我們樹立了典範。
在微軟公司剛成立初期，比爾·蓋茨、保羅·艾倫以及其他的高級技術人員親自對每一位候選人進行麵試。現在，微軟用同樣的辦法招聘程序經理、軟件開發員、測試工程師、產品經理、客戶支持工程師和用戶培訓人員。微軟公司每年為招聘人才大約走訪了50多所美國大學。招聘人員既去名牌大學，同時也留心地方院校以及國外學校。
1991年，微軟公司人事部成員為了雇傭2000名職員，走訪了 137所大學，查閱了12萬份履曆，7400人參加考試。年輕人在進入，微軟公司工作之前，在校園內就要經過反複的考核。他們要花費一天的時間，接受至少四位來自不同部門職員的麵試。而且在下一輪麵試開始之前，前麵一位主試人會把應試者的詳細情況和建議通過電子通訊方式傳給下一位主試人。有希望的候選人還要回到微軟公司總部進行複試。微軟公司通過這些手段，網羅了許多全國技術、市場和管理方麵最優秀的年輕人才，為微軟贏來了很高的聲譽，在各大學裏樹立了良好的形象。