第九章 合理放權，不要所有問題都自己扛 1．不要所有問題都自己扛
在生活中，我們常常看到總經理辦公室的燈總是很晚了還沒有熄，吃飯時間他卻還在辦公室工作；平日裏，我們常常聽說某公司老總終日總有忙不完的事情，仿佛陷入了一個大漩渦，怎麼轉也轉不出來，不知自己哪天才有“出頭之日”。為此他們常常發出這樣的抱怨：“為什麼什麼事都要找我?”終日忙忙碌碌的老總就是好老總嗎?非也，老總的肩膀不是起重機，不可能也不應該將所有的問題都自己扛。
戴爾電腦公司今天已是全球舉足輕重的跨國公司。創始人邁克爾·戴爾剛開始創業時，也曾發出這樣的抱怨，但他很快就找到了原因，並找到了解決的辦法，那就是授權。
戴爾事業初創時，由於經常加班趕活，再加上他剛離開大學，習慣了晚睡晚起的作息，第二天經常睡過了頭，等他趕到公司時，就看見有二三十名員工在門口閑晃，等著戴爾開門進去。
剛開始戴爾不明白發生了什麼，好奇地問：“這是怎麼回事?你們怎麼不進去?”
有人回答：“老板，你看，鑰匙在你那兒，我們進不了門!”
戴爾這才想起公司唯一的鑰匙正掛在自己腰間，平時總是他到達後為大家開門。
從此，戴爾努力早起，但還是經常遲到。
不久，一個職員走進他的辦公室報告：“老板，衛生間沒有衛生紙了。”
戴爾一臉不高興：“什麼?沒有衛生紙也找我!”
“存放辦公用品的櫃子鑰匙在你那兒呢。”
又過了不久，戴爾正在辦公室忙著解決複雜的係統問題，有個員工走進來，抱怨說：“真倒黴，我的硬幣被可樂的自動售貨機‘吃’掉了。”
戴爾一時沒反應過來：“這事為什麼要告訴我?”
“因為售貨機的鑰匙你保管著。”
戴爾想了想，決定放權，不能事無巨細一把抓著。他把不該拿的鑰匙交給專人保管，又專門請人負責其他部門。公司在新的管理方法下變得井井有條。
授權是企業家和經理人從煩瑣的事務中脫離出來的最佳途徑。佩羅集團創始人、董事長羅斯·佩羅為此說過：“領導就是放權給一批人，讓他們努力奮鬥，去實現共同的目標。為此，你就得充分開發他們的潛能。”
一個高效率的管理者應該把精力集中到少數最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。人的精力有限，隻有集中精力，才可能真正有所作為，才可能出有價值的成果，所以不應被次要問題分散精力。他必須盡量放權，以騰出時間去做真正應該做的工作，即組織工作和設想未來。
北歐航空公司董事長卡爾鬆大刀闊斧地改革北歐航空係統的陳規陋習，就是依靠合理的授權，給下屬充分的信任和活動自由而進行的。
因公司航班誤點不斷引起旅客投訴，卡爾鬆下決心要把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司，但他想不出該怎麼下手。卡爾鬆到處尋找，看到底由哪些人來負責處理此事，最後他找到了公司運營部經理雷諾。
卡爾鬆對雷諾說：“我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司?你能不能替我找到答案?過幾個星期來見我，看看我們能不能達到這個目標。”
幾個星期後，雷諾約見卡爾鬆。
卡爾鬆問他：“怎麼樣?可不可以做到?”
雷諾回答：“可以，不過大概要花6個月時間，還可能花掉160萬美元。”
卡爾鬆插話說：“太好了，這件事由你全權負責，明天的董事會上我將正式公布。”
大約4個半月後，雷諾請卡爾鬆去看他們幾個月來的成績。
各種數據顯示在航班準點方麵北歐航空公司已成為歐洲第一。但這不是雷諾請卡爾鬆來的唯一原因，更重要的是他們還省下了160萬美元中的50萬美元。
卡爾鬆事後說：“如果我先是對他說，‘好，現在交給你一個任務，我要你使我們公司成為歐洲最準時的航空公司，現在我給你200萬美元，你要這麼這麼做。’結果怎樣，你們一定也可以預想到。他一定會在6個月以後回來對我說：‘我們已經照你所說的做了，而且也取得了一定的進展，不過離目標還有一段距離，也許還需花90天時間才能做好，而且還要100萬美元經費。’可是這一次這種拖拖拉拉的事情卻沒有發生。他要這個數目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。”