把權力下放給較低層級的管理人員，並不表示高級管理團隊放棄傳播公司企業文化的責任。格拉斯和索德奎斯，以及後來的李斯閣和考林，仍然是這種文化最主要的傳播者。但是，他們主要是在有眾多員丁聚集的場合傳揚這些訊息，例如一年兩次的經理人員會議，以及一年一度的股東大會。
山姆在放權和控權之間有遊刃有餘，既激發了公司各個層麵的主動性、自主性，也統率著公司的決策權，可謂授權管理的典範。
管理者在授權的同時，必須進行有效的指導和控製。管理者若控製的範圍過大，觸角伸得太遠，這種控製就難以駕馭。如何做到既授權又不失控製呢?下麵幾點頗為重要。
（1）評價風險
每次授權前，管理者都應評價它的風險。如果可能產生的弊害大大超過可能帶來的收益，那就不予授權。如果可能產生的問題是由於管理者本身原因所致，則應主動矯正自己的行為。當然，管理者不應一味追求平穩保險而像小腳女人那樣走路，一般來說，任何一項授權的潛在收益都和潛在風險並存，且成正比例，風險越大，收益也越大。
（2）授予“任務的內容”，不幹涉“具體的做法”
授權時重點應放在要完成的工作內容上，無須告訴完成任務的方 法或細節，這可由下級人員自己來發揮。
（3）建立信任感
如果下屬不願接受授予的工作，很可能是對管理者的意圖不信任。所以，管理者就要排除下屬的疑慮和恐懼，適當表揚下屬取得的成績。另外，要著重強調：關心下屬的成長是管理者的一項主要職責。
（4）進行合理的檢查
檢查有以下的作用：指導、鼓勵和控製。需要檢查的程度決定於兩方麵：一方麵是授權任務的複雜程度；另一方麵是被授權下屬的能力。管理者可以通過評價下屬的成績，要求下屬寫進度報告，在關鍵時刻同下屬進行研究討論等方式來進行控製。
（5）學會分配“討厭”的工作
分配那些枯燥無味的或人們不願意幹的工作時，管理者應開誠布公地講明工作性質，公平地分配繁重的工作，但不必講好話道歉，要使下屬懂得工作就是工作，不是娛樂遊戲。
（6）盡量減少反向授權
下屬將自己應該完成的工作交給管理者去做，叫做反向授權，或者叫倒授權。發生反向授權的原因一般是：下屬不願冒風險，怕挨批評，缺乏信心，或者由於管理者本身“來者不拒”。除去特殊情況，管理者不能允許反向授權。解決反向授權的最好辦法是在同下級談工作時，讓其把困難想得多一些，細一些，必要時，管理者要幫助下屬提出解決問題的方案。