當婷美創業成功地完成“驚險的一跳”後，婷美的新老員工都在分享著周楓的成功，享受著婷美的“共同致富”政策帶給自己的成功。周楓規定，凡在公司工作滿３年的員工，就送給小汽車一輛，百平方米住房一套，另外還為員工配外教。如今在周楓的公司裏，一百多名員工光小汽車就差不多有百來輛，就連前台接待都是有車一族，一時成為街巷美談。有好事者戲言，“正所謂：一人得道，雞犬升天”。
《世界商業評論》在《婷美周楓》一文中寫道，周楓堅持與員工共享富貴，自有他的一套精明商人的邏輯。周楓自己認為：國內很多創業公司都是在做火了後，人才流失另立門戶，繼續與老東家分庭抗禮。於是乎老東家的競爭對手越來越多，整個行業也越來越難做。其中的一個原因也是因為副總們一想，老板掙錢了，而自己的錢還是沒有增長，那好，我寧願不拿這幾千元的月工資了，我現在自己創一個，幾個人拉出去，也做這個，因為別的不會做，我就仿照你來做，那麼一旦做成了，我也成百萬富翁了。所以就不斷地派生，不斷地去發動果茶大戰、保健品大戰。而如果老板與員工共享富貴，如果副總們一年可以拿到三四十萬元的話，那麼他現在出去自己做老板，那風險還不如在這兒做。婷美為什麼能夠一枝獨秀？你看我做的生意，基本上後麵沒有跟進的人跟著攪和。另外用比較經濟學分析，決定了你把５年時間拴死了以後隻要鞏固住，甭說５年，有兩年你的品牌出來了，別人再跟你做同樣東西競爭，你靠品牌已經壓製他了。所以創業者真心地與人分享，合作分配利益，這樣做了以後，一方麵你這種坦誠，你這種一個窩頭大家掰著吃，這種誠懇會產生很強的凝聚力；另一方麵其實也是保護了自己，避免了競爭出現用更大的廣告量抵消。現在像我這樣，每年的廣告量就減下來不少，無形中還是保護了自己的利益。
除了與員工分享，周楓的分享還體現在與包銷商的合作上：“你的東西你千萬不要覺得太好了，包銷商幹到一定時間，隻要一掙錢，作為廠家心態就變了，不斷漲價，摩擦越來越多。包銷商一撤，自己再打市場的時候，就玩不轉了。合作關係，這裏麵雙贏的合作是一個企業做成功的根本觀點和心態。”
周楓利用自己多年商業係統的網絡，得到了幾個實力雄厚的經銷商的支持，率先在市場上鋪貨，樣板市場１２天就打成了，北京的一個商場一天賣了３８萬元。全國各地的包銷商到北京各個商場的櫃台上自己數一天賣多少件，盤算一下投入產出比，３折進貨，一年可以掙４倍的利潤。全國的發包都非常成功，資金迅速回籠，周楓還把上海、廣東兩地的包銷授權壓了壓，直到品牌運作保證金喊到了１００萬才脫手。
除了與自己人分享，周楓也不介意與對手分享。婷美還出人意料地與北極絨結成聯盟，共同分享暖卡技術，把暖卡概念做大的意圖十分明顯。據估計，暖卡一旦成為新一代保暖服裝的品質標誌，婷美獨自前期扔進去的兩千萬元會給周楓帶來十六七億元的純利潤。
分享不僅僅限於企業或團隊內部，對創業者來說，對外部的分享有時候同樣重要。創業者一定要善於與自己的合作夥伴、生意同道乃至於競爭對手分享利潤，共同發展。做生意的人都會算賬，隻不過有些人算的是大賬，有些人算的是小賬。算大賬的人做大事，成大業；算小賬的人永遠隻能做小事，成不了大氣候。華人首富李嘉誠決定在倫敦以私人方式出售他持有的香港電燈集團公司股份的１０％。計劃過程中，港燈即將宣布獲得豐厚利潤的消息，李嘉誠的得力助手馬世民馬上建議他暫緩出售，以便賣個好價錢，但是，李嘉誠卻堅持按原計劃出售。李嘉誠說，還是留些好處給買家好，將來再配售會順利點，賺錢並不難，難的是保持良好的信譽。是啊，留些好處給商業夥伴，留些利潤大家一起賺，你接下來要做的事業會順利很多，人家要做什麼事也首先會想到與你合作，會找到你頭上來。
正如李嘉誠一貫所言，做人最難的是不做加法做減法。有錢大家賺，利潤大家分享，這樣一來人家就會對你有信心，才有人願意與你合作。與人合作，“假如拿１０％的股份（或利潤）是公正的，拿１１％也可以，但是如果隻拿９％的股份（或利潤），就會財源滾滾而來。”正如他所說：“我做了這麼多年生意，可以說其中有百分之六十的機會是人家先找我的。”
正因為善於與他人共同分享，所以２００２年李嘉誠旗下的長科生物科技公司要上市融資，當時長科公司全年的營業收入才幾十萬港元，根本就不盈利，但是股票發行時還是獲得了好幾倍的認購。為什麼？因為香港人相信李嘉誠的信譽，相信他會留些利潤大家一起賺，跟著他投資不會吃虧。“李嘉誠”三個字就是金字招牌。李嘉誠善於與人分享，贏得了他人如此的信任，該他所得的財源不滾滾向他而來，又還願意流到哪裏去呢？