第十四課 確定明確標準——手表定律
當一個人隻有一塊手表時，就可以知道現在是什麼時間，並且能夠放心的依照這個手表去行事。而當他同時擁有兩塊或兩塊以上的手表，而這些手表的時間又不一致時（並非因為表壞，而是因為誤差），這個人就無法確定現在是什麼時間，因而搞得不知道該依據哪一塊手表去行事，造成不知所從的狀況。但是，如果一個人一塊手表也沒有，就根本不知道現在是什麼時間。
所以，正確的做法就是，一個人要有一塊手表且隻能有一塊手表，所要做的就是盡力去校準這唯一的一塊手表，這塊唯一的手表就是行事的標準。
這就是“手表定律”，此定律是由英國心理學家P·薩蓋最早提出的，所以又被稱為“薩蓋定律”
手表定律給企業經營管理者的啟示是：第一，對於一件事或一個團隊要有一個指揮且隻能有一個指揮；第二，選擇多個錯誤參照，必無正確比較。
用協調創造效率
一個團隊沒有指揮，還會造成多個人去做同一件事，其結果效率低下且不說，還有可能造成破壞性後果。
下麵這個笑話就充分地說明了這個問題：
一位大學教授要去參加一個重要的論壇，此次論壇是他有生以來遇到的規模最大、規格最高的一次。為了在論壇上能夠有出色的表現，從演講稿到穿著打扮，教授都精心做了一番準備。其實，能夠參加這樣的論壇，不僅教授個人激動，全家人也跟著興奮，他的老婆還特地為他買了一套高檔西裝。晚飯時，老婆問西裝合不合身，教授說上衣很好，就是褲子長了那麼兩公分，不過倒是能穿，影響不大。
晚上教授早早地就去睡了。老媽卻睡不著，琢磨著兒子這麼隆重的演講，西褲長了怎麼能行，反正人老了也沒多少覺，於是起身下床，把西裝的褲腿剪掉了兩公分，縫好燙平，然後回房安心地入睡了。
早上五點半，老婆睡醒了，因為家有大事，所以起得比往常早一些，想起老公褲子的事，心想時間還來得及，便拿來褲子又剪掉兩公分，縫好燙平，愜意的做早餐去了。一會兒，女兒也早早起床了，看媽媽的早餐還沒有做好，就想起爸爸褲子的事情，尋思自己也應該為爸爸做點事情，便拿來西褲，再剪短兩公分，縫好燙平……
本來隻是長兩公分的褲子，在一次剪掉兩公分，連續剪了三次之後，哪還能穿？一條好好的褲子就這樣浪費掉了。造成如此後果的原因就是沒有一個指揮，如果吃晚飯時教授當眾宣布由誰來做這件事，就不會發生這樣的後果了。
所以，一個團隊要有一個權威性的指揮，有一個能夠做決斷的人，不僅可以起到團結的作用，還能夠當斷則斷，提高效率。
一個團隊如果沒有統一的指揮，那就會出現群龍無首的局麵，這個團隊就是一盤散沙。並且每個人都各幹各的，就有可能造成勁不往一處使，結果就是在做無用功。
有這樣一則寓言故事：
梭子魚、天鵝和蝦居住在同一片湖域，久而久之，他們三個就成了好朋友。一天，他們在路上發現了一輛小車，車上裝了很多好吃的東西。於是，就想把車子拖回家以慢慢享用。所以，三個人決定一齊努力把車子拖回家，說幹就幹，每個人都鉚足了勁，奮力拉車，以致身上的青筋都凸起來，都累得氣喘籲籲。可是，盡管他們每個人都把全身的力氣用上了，可是小車還是在老地方，絲毫沒動。
原來，他們三個沒有把車子朝一個方向拉。天鵝使勁向天上提，蝦一步步向後倒拖，梭子魚在車子的前麵向前拉。
由此可見，一個團隊如果沒有一個指揮，每個人都按照自己的意願單打獨鬥，就不能形成合力，不論每個人個人的能力有多大，都會被其他人的力量抵消。所以，一個團隊必須有一個指揮，這個指揮的作用就是把團隊內的成員團結在一起，使之在一個共同目標的號召下，行動一致，同心協力，精誠合作，這樣就能形成巨大的合力，從而提高企業的效益。
美國前總統林肯，在上任不久後，召開了一次“七人會議”，這七個人除了林肯之外，其他六個人都是白宮的重要人物。這次會議的目的就是討論並通過林肯提出的一個重要法案。
會議開始後，由於觀點不一致，七個人便熱烈地爭論起來，一上午的時間過去了，可是還是毫無結果。林肯在仔細聽取並分析了其他六個人的意見後，認為法案已經成熟，就拍板決定：“現在我宣布這個法案通過了。”其他持反對意見的人問：“我們還沒有形成多數意見，怎麼就通過了呢？”林肯回答說：“討論是沒完沒了的，必須有人出來做決定，而我就是那個最終的決定者。”
林肯並不是在獨斷專行，林肯已經仔細聽取了其他六個人的觀點，並經過一番深思熟慮，認為法案已經達到了合理性、可行性，如果在繼續討論下去，就是在浪費時間。任何一件事情，如果沒有一個有權力拍板下定論的人，這件事情就永遠沒有結果。“集思廣益”說得是謀劃，謀劃需要多人，而最終的決策隻要一個人就足夠了。
一個團隊沒有一個指揮、沒有一個權威人物是無法正常運轉的，而有多個指揮、多個權威同樣也不行。指揮多就意味著指揮不統一，指揮不統一與沒有指揮沒有多大差別。
當一個團隊中有兩個或兩個以上的指揮時，就意味著執行者要同時聽從多個人的指揮，要同時向多個人彙報工作。這樣一方麵加重了執行者的工作量，另一方麵就是，當這多個指揮者就同一件事情發出的指令不相同時，就會造成執行者的無所適從，致使工作效率大大降低。
有些跨國公司在中國所設的代表機構所采用的“矩陣式”的領導方式，就是某一職位上的人要同時向兩個上級彙報工作。比如，美國某機器設備製造公司在上海設立了一代表處，該代表處的市場專員既要向本地的首席代表彙報工作，同時也要向國外總部的市場部經理彙報工作。兩個領導所下發的指令常常有衝突，首席代表說，自己的決策更符合中國國情，而總部的市場部經理就說，自己的決策更具專業性，搞得市場專員無所適從，隻能等到兩個領導達成共識後，再去行動，結果往往是延誤了市場時機。
造成一個團隊內部有多個權威，而這些權威人物都享有同等指揮權的另一原因，就是在這個團隊中有著能力相當或不相上下的人。這些能力相當或不相上下的人，誰也不服誰，結果就是不能形成一個最高權威，以致誰都說了算，其實又是誰說了都不算。下麵這個例子就是如此：