2003年9月，美國《自然》雜誌刊登一篇文章，該文章中講述的一個實驗說明的就是這個道理：
這個實驗的主導者是美國埃默裏大學的兩位行為研究學教授——弗蘭斯·德瓦爾教授和薩拉·布羅斯南教授，實驗對象是幾隻卷尾猴，實驗的程序就是卷尾猴要把禮券遞給研究人員，以此來換取研究人員手中的食物。
實驗中，這些卷尾猴被分成兩組。在實驗一開始的時候，每一組卷尾猴在研究人員手中換到的食物都是一樣的，即一塊黃瓜。“禮券換黃瓜”的行為在這些卷尾猴身上反複進行了幾次。實驗統計數據顯示，在95％的情況下，卷尾猴會乖乖地把禮券交到研究人員手中，然後高高興興地享受用禮券換取到的食物。
在接下來的實驗中，研究人員對這兩組卷尾猴開始實施“不平等待遇”。第一組卷尾猴換到的是甜甜的葡萄，而第二組換到的仍舊是平淡無味的黃瓜。當第二組卷尾猴發現自己受到“不平等待遇”之後，它們開始反叛，有的拒絕接受黃瓜，甚至大發脾氣，把黃瓜仍得遠遠的；有的則開始罷工，拒絕傳送禮券。而如果什麼事情都沒有幹的猴子也能夠得到食物，其他卷尾猴的反應會更加強烈，80%的卷尾猴會拒絕繼續參加實驗。
可以說，期望得到公正待遇是人的一種天性，如果管理者對下屬有親有疏、厚此薄彼，不能做到一視同仁，就是違背了人的這種天性，自然就會有失人心。
失去那部分受到管理者不公正待遇的下屬的人心，隻是管理者不等距離交往的後果之一。管理者不等距離交往的另一個嚴重後果，就是在自己的管理範圍內滋生小團體主義，下屬之間結黨營私、拉幫結派。
如果管理者與某個下屬走得比較近，這個下屬就會被稱為領導麵前的“紅人”。一旦團隊內出現了領導麵前的“紅人”，那些被管理者疏遠而又想接近管理者的下屬，就會有意地去結交這個“紅人”，以求“紅人”能夠在領導麵前為其“美言幾句”；而有的“紅人”也會趁機拉攏人以形成自己的勢力範圍。在這種“有需有求、需求對口”的情況下，以這個“紅人”為首的小團體就形成了。
這個小團體形成之後，往往會對那些有才能而又不肯向其屈服的下屬進行打壓，從而把整個團隊搞得烏煙瘴氣。曆史上那些因為皇帝寵信某位大臣，而造成結黨營私、朝政敗落的嚴重後果，如眾所周知的明朝末期宦官魏忠賢亂政，就是因為明熹宗寵信魏忠賢所致。所以說，與某個或某幾個下屬走得過近，不僅會形成小團體，並且一旦當這個小團體慢慢發展，最後超出了管理者的控製能力之後，這個小團體就會一手遮天、為所欲為。如此一來，不僅整個團隊被毀掉了，更重要的是團隊管理者的權力，也會被這個小團體的首領架空，成為有名無實的傀儡。
估計沒有哪個領導願意看到這樣的後果，既然不想出現這樣的後果，就要注意自己與下屬的交往方式，做到與下屬等距離交往，讓自己永遠站在圓心，讓受你直接管理的下屬成為圓周上的點。
曾任微軟（中國）有限公司總裁、盛大集團總裁、人稱“打工皇帝”的唐駿就是崇尚與下屬等距離交往的管理者。
唐駿在一次演講中曾提到：當他的一位在微軟（中國）公司工作的朋友得知唐駿要出任微軟（中國）公司總裁後，很是高興了一番。因為在唐駿的這位朋友看來，唐駿一定會“照顧”他。然而，讓這位朋友失望的是，唐駿任職後對他的態度大轉，不再以從前那種方式與他交往了，所以，這位朋友就認為唐駿是“地位高了，連朋友都不要了”。而事實並非如此，唐駿這樣做既是出於管理上的需要，也是為這位朋友好。唐駿認為：“如果這位朋友沒有能力，會影響到我的信譽和威信；如果這位朋友很有能力，別人也會覺得，他的提升是因為他和我有特殊關係，這樣反而會令他得不到很好的認同，對他本人也不公平。”
如果你是企業的最高領導人，或者是一名高層或中層管理者，你不僅要顧及到與同一級下屬中不同人之間的感情，還要顧及到與不同級別的下屬之間的感情。
在一家企業裏，以企業的最高領導人為例，如果說最高領導人是圓心，那麼就會分別形成以高層管理者、中層管理者、基層管理者、普通員工為圓周的四個同心圓，位於最裏層圓的圓周上的是最高層管理者，向外依次是中層管理者、基層管理者與普通員工。
形成的之所以是同心圓，而不是一個圓，是由不同級別的下屬與企業最高領導人的現時距離所決定的。所以，對於有多級下屬的管理者來說，是不可能做到讓不同級別的下屬在同一個圓周上的。而管理者所要做的就是把這些同心圓之間的距離適當地縮短，否則，處於外層圓上的下屬就會產生更大的離心力。
因工作的需要，有多級下屬的管理者與其直接下屬接觸的比較多，而與其間接下屬接觸的比較少，並且中間隔得層級越多，接觸的就越少，所以，其親疏關係自然就有差別。還是以企業的最高領導人為例，他與高層管理者接觸的比較多，與高層管理者的關係自然也就比與其他下屬的關係更親近一些。
為了適度調整這種“越近越親，越遠越疏”的狀況，有多級下屬的管理者就應該采取“近者疏之，遠者親之”的平衡交往策略。也就是說，既然與直接下屬在工作上接觸的比較多，那麼，在業餘時間就應該與其少接觸，把更多的業餘時間用在與間接下屬的交往上。就企業的最高領導人而言，因為在工作時間與高層管理者接觸的比較多，所以，在業餘時間就應該去多多接觸其他級別的下屬，尤其是最基層的普通員工。
美國通用公司前總裁斯通就是這種平衡交往策略的踐行者。在業餘時間斯通有意識地減少與高層管理人員的交往時間，增加與普通員工的交往時間。斯通經常利用業餘時間到家裏去走訪基層工作人員，如車間工人、基層銷售人員等，還有一次，斯通親自去醫院探望一位銷售人員生病住院的妻子。而對公司的高層管理人員，斯通幾乎從不邀請他們到家中做客，也從不接受他們的邀請。
這種“近者疏之，遠者親之”的平衡交往策略，一方麵可以增進與間接下屬的感情，避免出現“士兵隻知有將軍，不知有君王”的局麵，也就是說，通過拉攏中層、基層工作人員來加強對高層工作人員的控製；另一方麵還可以讓那些低層級的員工感受到公司對他們的重視，從而更加賣力地工作，就像斯通去醫院探望基層員工家屬的舉動，就深深地感動了那位員工，他因此而加班加點地工作，其銷售業績曾一度在其銷售區域內高居榜首。
所以，管理者應注意與不同下屬之間的交往距離，最好做到等距離交往，從而可以避免不等距離交往所帶來的弊端。