第1章 為企業指明前進的方向——目標管理 3．工作目標與員工的能力相適應
【德魯克箴言】
每個管理者的工作目標，都是由他們的貢獻決定的。
德魯克認為，每一管理人員的工作目標應該由他對公司所作的貢獻來決定。比如，地區銷售經理的工作目標應該由他的團隊對公司銷售部門做出的貢獻來規定；工程師的工作目標應該由他及他所領導的團隊對公司工程部門做出的貢獻來規定。
1961年，韋爾奇作為一名十分出色的工程師在GE工作已經一年有餘，他的年薪是10500美元。此時，韋爾奇的頂頭上司伯特?科普蘭給他漲了1000美元，韋爾奇覺得還不錯，他以為這是公司對有貢獻人的獎勵，他從中看到了自身的價值。但好景不長，他很快發現他的辦公室中的4個人的薪水居然完全一樣。
他有無數的理由認為，他應該比其他人掙得多。韋爾奇找到了伯特?科普蘭得到的解釋是這是公司預先確定好的標準的工資浮動。韋爾奇一天比一天萎靡不振，終日牢騷滿腹，無心工作。
一天，科普蘭的上司、時任GE新化學開發部年輕的主管魯本?加托夫將韋爾奇叫到自己的辦公室，他語重心長地對韋爾奇說：“你來GE雖然隻有一年時間。
但我很欣賞你的才華與工作熱情。韋爾奇，以後的路還長著呢，對你個人而言，整日抱怨，無心工作，隻會浪費GE這個大舞台，難道你不希望有一天能站到這個大舞台的中央嗎?”
這次談話被韋爾奇稱為是改變命運的一次談話，後來當上執行總裁的韋爾奇也一直尊稱加托夫為恩師。韋爾奇此時想要做的就是停止抱怨，爭取盡快脫穎而出，讓自己有一個新的根本性的改變。韋爾奇等來了脫穎而出的機會——生產經理鮑勃?芬霍爾特被提升到總部提任戰略策劃負責人，經理的職位便出現了空缺。
我為什麼不試試呢?韋爾奇想。韋爾奇不想看著這個可以改變自己的機會從自己眼前溜走，這個富有挑戰性的工作實在是太有誘惑力了。和加托夫以及其他人吃完晚餐後，韋爾奇跟著加托夫來到停車場，並且坐在加托夫的汽車上。“為什麼不讓我試試鮑勃的位置?”韋爾奇開門見山地說。
加托夫當晚並沒有答複韋爾奇，但當他把車開出停車場的時候，他對站在街邊的韋爾奇大聲說道：“你是我認識的下屬中，第一個向我要職位的人，我會記住你 的。”在接下來的7天時間裏，韋爾奇不斷給加托夫打電話，列出一些他適合這個職位的原因。他說的最多的一句話就是：我希望為GE作出更大的貢獻。
一個星期後，加托夫打來電話，告訴韋爾奇，他已被提升為頂替鮑勃的生產經理。1968年6月初，也就是韋爾奇進入GE的第八年，他被提升為主管2600萬美元的塑料業務部的總經理。當時他年僅33歲，是這家大公司有史以來最年輕的總經理。1981年4月1日，傑克?韋爾奇終於憑借自己對公司的卓越貢獻，穩穩地站到了董事長兼最高執行官的位置上，站到了GE舞台的中央位置。
可以說正是強調對組織的貢獻，使得韋爾奇最終站到了權力的最高點。也正是由於他所做得貢獻決定了他工作目標的大小。
目標管理全過程的最後一個重要工作就是根據期初下達的目標對各方工作和業績進行檢查和考評。
業績考評是目標管理全過程中的最後一環。一個組織如果能夠正確、公正地判斷每個組織成員的業績和工作努力程度，那麼這個組織一定是無所不勝的，因為僅僅是公正的評價就已經成為組織成員的激勵因素。事實上大多數組織很難做到這一點，組織很容易偏聽那些說得多做得少的人，導致那些真正埋頭苦幹的人被忽視，最終影響組織的士氣。
然而，這樣一種情況往往出現在沒有目標分解或目標分解不全的組織之中，正因為沒有目標或目標分解不全，那些光說不做的人才有了偷懶的可能。反之，在目標管理的條件下，考評並不是看你說得如何，而是看你所做的與目標的差異程度，看你真正的業績。
要想業績考核發揮出最大的激勵作用，就要使業績目標與員工的能力相適應。考核方法要可行是指考核的方法要為人們所接受，並能長期使用，這一點對考核是否能真正取得成效是很重要的。
方法的可行與否，同方法本身的難易繁簡有很大關係。要做到方法可行，考核的結果要客觀可靠，使人信服，這也是方法可行的一條重要要求。否則的話，不但起不到考核的積極作用，反而會產生消極作用。