第1章 為企業指明前進的方向——目標管理 9．逐個完成每一個小目標
【德魯克箴言】
凡是工作狀況和成果直接地、嚴重地影響著組織的生存和繁榮發展的部門，目標管理都是必需的。
德魯克指出，管理者若看不到目標地前進，結果真的很可怕，可見明確的目標對於管理者是多麼重要。美國行為科學家愛德溫?洛克提出“目標設置理論”：指向目標的工作意向是工作激勵的主要源泉，具體的目標能夠提高績效；一旦我們確定了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效；有績效反饋比無績效反饋帶來的績效更高。德魯克在他的著作《管理的實踐》中提出目標管理的概念：如今，以“根據公司的戰略規劃，組織運用係統化的管理方式，把各項管理事務展開為有主次的、可控的、高效的管理活動，通過激勵員工共同參與，以實現組織和個人目標的過程”為定義的目標管理，已經成為一種越來越受歡迎的管理方式，但這並不是全部。目標管理強調把組織的整體目標轉化為組織和個人的具體目標，對員工個人來說，目標管理提出了明確的個體績效目標，因此，德魯克總結道：每個人對他所在組織的績效都可以做出明確而具體的貢獻。如果所有人都實現了各自的目標，他們組織的整體目標也就能夠實現。
任何目的和任務必須轉化為明確的目標，而且大方向確定後還要根據每階段不同的情況分成若幹小目標，逐個達成。例如公司的年度計劃是純利潤達到一個億，這樣一個口號放在那裏誰都不知道從何下手，而各部門也不可避免地會出現爭執、推卸等問題。不如將年度計劃細分為某部門完成某計劃，爭取得到多少的純利潤，逐個完成每一個小目標，綜合起來就是大的目標了。這就好比將走完一條長長的階梯，把短期目標定位為每次成功踏上一節台階，每完成一次給自己設立下一個能力範圍內的新目標，不知不覺就能達到頂峰。
1984年，在東京國際馬拉鬆邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本出人意外地奪得了第一名。記者圍攏過來，最渴望知道的一點是，他憑什麼取得如此卓越的成績。
山田本一的回答，簡短到隻有一句話：“用智慧戰勝對手。”參加馬拉鬆賽，運動員之間比的是意誌和耐力，與智慧到底有什麼關係，讓人如墜五裏霧中。1986年又一次國際大賽在意大利米蘭舉行，山田本一再次代表日本參加比賽，結果又是獨占鼇頭。
麵對記者伸過來的話筒，山田本一的回答還是那句話：“用智慧戰勝對手。”運動員在賽場上，看上去是鬥勇，實際上也是在鬥智。記者們猜測，山田本一之所以這麼說，肯定有他的道理。至於怎樣運用智慧，仍是叫人摸不著頭腦。
1996年山田本一過了運動高峰期，在自傳中他披露了個中奧妙。每次參賽之前，我都要乘車把比賽路線仔細看一遍，並將沿途醒目的標誌畫下來，比如說第一個標誌是一家銀行，第二個標誌是一棵大樹，第三個標誌是一座紅房子，就這樣一直畫到終點。比賽開始後，我就以短跑的心態奮力奔向第一個目標，跑到第一個目標後，又以同樣心態奔向第二個目標。
整個路程被我分解成幾十個小目標，比較輕鬆地就跑完了。開始我沒有認識到這一點，就把目標定在42公裏外的終點線上，結果跑到十幾公裏就已經疲憊不堪了，因為我被前麵那段遙遠的路程嚇倒了。
所謂近期目標，是指在團隊發展的每一個階段，給自己設置一個可以接受的、具體的、具有一定困難的目標，也可以理解為是實現遠大宏圖的階段性目標。
博恩?崔西說：“成功最重要的前提是知道自己究竟想要什麼。成功的首要因素是製定一套明確、具體而且可以衡量的目標和計劃。”在企業馬拉鬆跨欄的過程中，有一點是一定要注意的，那就是每跨過一個欄以後就要看到下麵一個欄在哪裏，這個欄要事先設立好。一個有理想的企業，或者說一個可持續發展的企業，一直有不斷的目標。
1990年，澳柯瑪集團在詳細的市場調查的基礎上，果斷地提出了內部挖潛改造、自我約束，量力而行，走內涵或低成本擴張道路的經營戰略目標。通過企業的產品調整、技術創新和管理創新相結合，設計和開發出BD一150型頇式家用小冰櫃，填補了我國家用小冰櫃市場的空白。