第7章 優良的組織結構才能出效益——組織管理 3．組織結構要有高度的適應性
【德魯克箴言】
在組織建立的過程中，最大的錯誤就是使用一套“萬能”的通用模型。
德魯克認為，一個極其僵化的組織結構是不穩定的，是脆弱的。隻有一個組織結構能使自己適應新的情況、新的需求、新的條件時，它才能繼續存在。所以，組織結構要有高度的適應性。
1994年以前，美的空調銷售排名始終在第三，但到1996年卻落後到了第7位。原因在於1993年上市以後，美的在股市上獲得6．8億元資金，發展了風扇、空調、電飯煲、微電機、暖風機五大類型產品，企業做大了，管理模式卻越來越成問題。美的采用的管理模式是直線式的管理，即總裁們既抓銷售又抓生產。在企業發展早期，這種集權形式組織形式發揮了船小掉頭快的優勢；而企業規模大了，生產仍由總部統一管理，五大類1000多種產品由總部統一銷售，就造成產品生產與銷售脫節，內部計劃經濟色彩嚴重，大公司成了放大的工廠。
為此，何享健坦言，當時的美的是“企業外部搞市場經濟，企業內部搞計劃經濟”。美的必須從高度集權的管理體係，過渡到分權的管理體製，把“火車頭”(以總裁為動力)拆散，變成“聯合艦隊”。
在這種情況下，事業部製的改革應運而生，把美的帶進自我否定、螺旋式上升的發展過程之中。
從1997年下半年開始，美的實行了事業部製改革，推進企業內部市場化。改成事業部製後，每個產品都有自己的開發部銷售部、生產部，總公司將利潤下放，各事業部以利潤為中心各事業部下屬的工廠以成本為中心。美的獨創了《分權手冊》何享健歸納為十六字“真言”：“集權有道、分權有序、授權有章、用權有序”。目前，美的集團下有空調、家用電器、壓縮機、電機、廚具、信息產品等六大事業部，每個事業部由多家企業構成，其中既有核心企業，也有其他公司。
美的事業部製的改革遇到了來自集團內外的各種阻力。內部的壓力如同排山倒海一樣。市場策略、客戶結構、經營模式都要進行前所未有的大手術，現有資源和過去的成功都在否定之列：銷售公司在聽說改革之後，幾乎沒人有心幹事了，人人自危，使本就嚴峻的形勢，更是雪上加霜。外部的挑戰也殺上門來，經銷商們強烈不滿了，從前隻要和一個機構(銷售公司)對接就可以，現在卻得和各事業部打交道，才能完成係列化產品的采購。
但美的頂住了來自各方麵的壓力，破釜沉舟，終於擺脫了中國鄉鎮企業的製度瓶頸。經過這一番事業部製的改革後，美的集團迎來了裂變和爆炸式的增長：當年空調業就實現銷售收入的增長，重新躋身行內前三名；電風扇、電飯煲、電機等其他產品在市場上也一路攻城奪地，市場占有率均迅速提高。毫無疑問，美的事業部製改革的成功，是創業元老何享健借個人強勢堅決推行的結果。
為何組織形式的徹底改變能帶來這麼大的效益?用何享健的話說，因為這一變化解決了中國企業曆年來集權與放權難以統一的矛盾。
權力下放，各事業部領導可以根據自己的需要，製定人事和獎勵方法，帶來了人才調配和人力資源充分發揮的好處。