第7章 優良的組織結構才能出效益——組織管理 2．促進自我控製和自我激勵
【德魯克箴言】
組織結構要能夠促進員工自我控製，並能激發自我激勵。
德魯克認為，組織結構能使每個部門和每個人理解本身任務，同時又理解共同任務，了解如何使自己的任務適應整體的任務，促進員工自我控製。好的組織結構能夠把每個部門和每個人的遠景指向如何促進企業取得成就而不是個人業績，能夠使員工自我激勵下快速將決策轉化為行動和成就。
英國維珍集團是一個聞名世界的大企業，在全球二十六個國家開辦了二百多家公司，員工達到二萬五千餘人。集團廣泛涉足飲食、旅遊、航空、飲料、婚紗禮物等各個領域，在世界上產生了廣泛的影響。
維珍集團的創辦者是查理?布蘭森，從二十六歲退學創辦《學生》雜誌開始，他在商場縱橫一生，一手把維珍集團發展壯大，現在他已擁有了三十億美元的龐大家產，成為英國首屈一指的大富豪。
他的公司雖說十分龐大，員工人數眾多，但因為他匠心獨具，精心運作，創建了一套行之有效的內部激勵機製，所以使公司始終煥發著無盡的生機，保持著平穩而正常的運轉。更令人稱絕的是，他獨樹一幟，別出心裁，首創了“把你的點子說出來”的創意機製，用來鼓勵員工獻計獻策，為集團的發展出主意、想辦法。
一般大公司的老板都不願自己的電話讓員工知道，以免員工找上門來給自己帶來不必要的麻煩。但布蘭森卻偏偏反其道而行之，他把自己的直線電話公開，讓每一個員工都知道，隻要員工想到了什麼好辦法，就可以以最快的速度傳遞給他。
接員工的電話雖說占用了他不少時間，但他樂此不疲，因為他從這些電話中確實得到了不少有用的主意，為他的決策提供了不少的幫助。他還非常願意和員工們直接對話，聽取他們的意見和建議。
但公司實在太大了，要把員工一個一個辨認下來，都是一件很難的事情，更別說抽出時間來和他們一個一個地交談了。怎麼辦呢?
他又想出了另一個辦法，建立了另一套激勵機製。他的公司每年都要舉行一個宴會周，隻要員工想出了好點子，都可以報名來參加宴會。他的宴會周盛況空前，最多的一次就達到了三千五百餘人。
集團的高級領導和他本人都親自參加宴會。在宴會進行的過程中，每一個員工都可以直接走到他麵前，向他獻出自己的點子。
他覺得這還不夠，於是又親自下令，要求每個部門都要建立一套完整的製度，鼓勵員工為企業的發展獻計獻策，並且還要保證把這些點子以最快的速度上傳到他那裏。
在他的要求下，集團的每個常務董事都在當地餐廳常年預留了八個空位子，不管是哪個員工，隻要他想出了一個點子，就可以申請和常務董事一起共進午餐。他還一再要求各部門的經理向員工們征集好點子、好建議、好構思，以供他決策之用。
通過這一係列科學有效的內部激勵機製，他和員工們得到了經常性的溝通，整個集團達到了空前的團結，確保他在經營中采取更有效、更靈活的策略，促進了企業的全麵發展。
給員工創造成功的機會，讓員工時時刻刻都有一個明確的奮鬥目標，就能極大地煥發員工的工作熱情，做出更加突出的成績。為正食品連鎖店是日本的一家飲食企業．總經理販塚正兵衛提出了“人人有店，就會賣力工作”的口號，大張旗鼓地實施“分號製度”。
他的做法是這樣的，隻要員工賣力工作，給店裏做出了突出的貢獻，他就會出資給這位員工開一家分店，讓這位員工當上老板。
結果，員工的工作積極性空前高漲，都在為成為老板而不懈努力。分店接二連三地開起來了，連鎖店的規模越來越大，經營效益也成倍地增加。
現代企業作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平台。企業管理者要在人事安排上多費心思，力求做到盡善盡美；要充分考慮員工個人的興趣和追求，幫助他們實現職業夢想。管理者必須營造出某種合適的氛圍，讓所有員工了解到，他們可以從同事身上學到很多東西，與強者在一起隻會讓自己更強，以此來幫助他們充滿激情地投入工作——而不是停在那裏，對他們的際遇自怨自艾。
著名科學家愛因斯坦說過：“通常，與應有的成就相比，我們隻能算是‘半醒者’，大家往往隻用了自己原有智慧的一小部分。”因此，對於管理者來說，最好的管理之道就是鼓勵和激勵下屬，讓他們了解自己所擁有的寶藏，善加利用，發揮它最大的神奇功效。
微軟對人力資源管理的原則是：需要人力時，立即到市場上去找最現成的、最短時間內能勝任某項具體工作的人。對人員培訓的原則是：5％通過培訓，95％靠自學和在職“實習”；公司業務在員工沒有能“跟著成長”時，就已被淘汰。而加盟到微軟的優秀人才，因為“適合”，所以承擔起了更多的挑戰性的工作。堪稱電腦神童的查爾斯?西蒙伊在微軟的成長曆程就是一個非常好的例子。