第七篇執行技能：優秀執行領導能力訓練 二、優秀執行領導的八條行為準則
執行對企業如此重要，以至全美企業領導協會將“執行力”評為領導必須提高的技能。那麼，如何才能提高領導的“執行力”呢？我們認為，管理者要提高自身和團隊的執行力，必須做好以下幾方麵的工作：
行為準則一：設定明確的目標與優先級
提高執行力的精髓即在於：明確目標，分清輕重緩急，設定目標優先順序。
確定目標，似乎是老生常談的話題。但確定目標並不是一件容易的事。它建立在對企業內外部信息和各類資源進行認真分析，特別是建立在對一係列問題得以確認並提出構想的基礎上。這是確立目標的基礎，前期需要我們做大量的分析調研工作。就企業運行而前，目標是係統的，有層次的。“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標”，這裏的“指標”就是目標。作為一名員工，他的工作職責與工作標準的達成，都會對企業的總體目標做出貢獻。這就是目標的係統性。企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關係。所以目標必須分解，以求更具體、操作性強。企業目標明確了，執行力才有了前進的方向，而不是像盲人騎馬，走到哪算哪；企業目標明確了，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發揮知識與技能的聚合作用，從而更好地促進目標的達成。
執行力強的領導會將焦點集中於少數幾項應優先執行的重點上，讓大家都能清楚掌握。領導在執行過程中要分清主次，抓住主要工作，突出重點工作，做到一個時期有一個重點，一個階段有一個目標，一個重點一個重點地解決，一個目標一個目標地實現，日積月累，堅持不懈。
執行力差的管理者一方麵可能是因為缺乏明確的目標，更主要的原因可能是分不清工作的主次輕重。常常是揀了芝麻丟西瓜，小事幹得又多又好，卻成效不大，因為那畢竟是小事啊。而真正重要的大事卻常常被他們忽視，因為小事已經占用了他們大部分的時間和精力。每一個管理者都應該反思一下自己是否存在這樣的問題呢？
現代辦公室的典型場景是：我們每天被繁雜的事務弄得焦頭爛額、頭暈目眩，如堆滿桌子的文件，一個接一個的電話，不斷來訪的客人，顧客的投訴抱怨……而一個能高效執行的人士卻能夠從容地應對這一切。他們懂得如何把重要緊急的事放在第一位，控製自己不會變成一個工作狂。他們懂得如何授權給別人，如何減少幹擾、如何集中注意力，利用好精力充沛的時間，他們有效地主持會議，訓練自己快速而有效地閱讀……因為他們養成了一個良好的習慣——如何分清輕重緩急，如何安排好執行的順序。
下麵這個故事非常好地說明了安排執行順序的重要性。
吳教授在給即將畢業的MBA班的學生上最後一次課。令學生們不解的是，講桌上放著一個大鐵桶，旁邊還有一堆拳頭大小的石塊。“我能教給你們的都教了，今天我們隻做一個小小的測驗。”教授把石塊一一放進鐵桶裏。當鐵桶裏再也裝不下一塊石頭時，教授停了下來。教授問：“現在鐵桶裏是不是再也裝不下什麼東西了？”“是。”學生們回答。“真的嗎？”教授問。隨後，他不緊不慢地從桌子底下拿出了一小桶碎石。他抓起一把碎石，放在已裝滿石塊的鐵桶表麵，然後慢慢搖晃，然後又抓起一把碎石……不一會兒，這一小桶碎石全裝進了鐵桶裏。“現在鐵桶裏是不是再也裝不下什麼東西了？”教授又問。“還……可以吧。”有了上一次的經驗，學生們變得謹慎了。“沒錯！”教授一邊說，一邊從桌子底下拿出一小桶細沙，倒在鐵桶的表麵。教授慢慢搖晃鐵桶。大約半分鍾後，鐵桶的表麵就看不到細沙了。“現在鐵桶裝滿了嗎？”“還……沒有。”學生們雖然這樣回答，但心裏其實沒底。“沒錯！”教授看起來很興奮。這一次，他從桌子底下拿出的是一罐水。他慢慢地把水往鐵桶裏倒。
水罐裏的水倒完了，教授抬起頭來，微笑著問：“這個小實驗說明了什麼？”一個學生馬上站起來說：“它說明，你的日程表排得再滿，你都能擠出時間做更多的事。”“有點道理。但你還是沒有說到點子上。”教授頓了頓，說：“它告訴我們：如果你不是首先把石塊裝進鐵桶裏，那麼你就再也沒有機會把石塊裝進鐵桶裏了，因為鐵桶裏早已裝滿了碎石、沙子和水。而當你先把石塊裝進去，鐵桶裏會有很多你意想不到的空間來裝剩下的東西。在以後的職業生涯中，你們必須分清楚什麼是石塊，什麼是碎石、沙子和水，並且總是把石塊放在第一位。”
在《有影響力的領導者的七大習慣》一書中，作者以“重要、不重要”為橫向坐標，以“緊迫、不緊迫”為縱向坐標，建立一個坐標係，用來量度員工麵對的各種事務：
在低績效或失敗的員工中，不少人最易犯的錯誤是把“重要的事”與“緊迫的事”混為一談，把戰略與戰術、“做正確的事”與“正確地做事”混為一談。這令人想起德魯克的話：“最沒有效率的人就是那些以最高的效率做最沒用的事的人。”在分清楚“重要的事”與“緊迫的事”之後，如何“把第一位的事放在第一位”(Put the First on First)就是最重要的了。這個坐標係分別由四個象限組成：重要且緊迫、不重要而緊迫、不重要且不緊迫、重要而不緊迫。最好的員工總是把目光聚集在第一象限(重要而緊迫)，最差的員工常常做不重要也最不緊迫的事(第三象限)。總是做重要且緊迫的事的人，常常有很多的剩餘時間。做完“正事”之後，他們有相當多的時間去做“重要而不緊迫”、“不重要且緊迫”甚至“不重要且不緊迫”的事(不論在辦公室之內還是之外)，就像裝石塊的鐵桶裏有意想不到的剩餘空間來裝碎石、沙子和水。
著名管理大師彼得·德魯克通過大量研究發現，那些在工作中執行效率低下的員工，他們把自己90％的時間花在了象限A，以應付那些看來永無窮盡的緊急事，又幾乎把剩下的10％的時間用在了象限D。他們的行為與那些高效能人士恰恰相反，這樣的人基本上過著一種不負責任的生活。
大量研究表明，在工作中，人們總是依據下列各種準則決定事情的優先次序：
(1)先做喜歡做的事，然後再做不喜歡做的事。
(2)先做熟悉的事，然後再做不熟悉的事。
(3)先做容易做的事，然後再做難做的事。
(4)先做隻需花費少量時間即可做好的事，然後再做需要花費大量時間才能做好的事。
(5)先處理資料齊全的事，再處理資料不齊全的事。
(6)先做已排定時間的事，再做未經排定時間的事。
(7)先做經過籌劃的事，然後再做未經籌劃的事。
(8)先做別人的事，然後再做自己的事。
(9)先做緊迫的事，然後再做不緊迫的事。
(10)先做有趣的事，然後再做枯燥的事。
(11)先做易於完成的事或易於告一段落的事，然後再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。
(12)先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關係的人所拜托的事，然後再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關係的人所拜托的事。
(13)先做已發生的事，然後做未發生的事。
很顯然，上述各種準則，都不符合高效工作方法的要求。
工作是以目標的實現為導向的，在一係列以實現目標為依據的待辦事項之中，到底哪些事項應先著手處理?哪些事項應延後處理，甚至不予處理?
對於這個問題，專家給出的答案是：應按事情的“重要程度”編排行事的優先次序。所謂“重要程度”，即指對實現目標的貢獻大小。對實現目標越有貢獻的事越是重要，它們越應獲得優先處理；對實現目標越無意義的事情，越不重要，它們越應延後處理。簡單地說，就是根據“我現在做的，是否使我更接近目標”這一原則來判斷事情的輕重緩急。
在工作，每個員工都應該養成“依據事物的重要程度來行事”的思維習慣和工作方法。在開始每一項工作之前，大家應先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是無足輕重的，而不管它們緊急與否。每一項工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更長時間的工作計劃也是如此。
在上述的十三種決定優先次序的準則中，對我們最具支配力的恐怕是第九種——“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，大凡低效能的員工，他們每天80％的時間和精力都花在了“緊迫的事”上。也就是說，人們慣常地習慣是按照事情的“緩急程度”決定行事的優先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照這種思維，他們經常把每日待處理的事區分為如下的三個層次：
(1)今天“必須”做的事(即最為緊迫的事)。
(2)今天“應該”做的事(即有點緊迫的事)。
(3)今天“可以”做的事(即不緊迫的事)。
但遺憾的是，在多數情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。比如向上級提出改進營運方式的建議、長遠目標的規劃，甚至個人的身體檢查等，往往因其不緊迫而被那些“必須”做的事(諸如不停的電話、需要馬上完成的報表)無限期地延遲了。所以，做一個優秀員工的法寶就是：做要事，而不是做急事。這也是卓越工作方法的精髓之一。
決定什麼重要並確保自己集中精力做好這些事情的能力，是提高執行力的基本條件。倘若你非常容易就把自己80%的時間花在一些不重要的事情上，那麼你就一定要重新評估一下自己想要在這些事情上花多少時間。為了能讓你的時間利用率得到最大優化，你一定要拋開80%的那些隻能給你帶來20%成果的活動。你也許不能拋開全部的這些活動，但你能拋開其中的很多活動。如果你能至少消除自己一半的低價值活動，那麼你就會有充裕的時間去執行最重要的任務。
行為準則二：一手抓策略，一手抓執行力
再好的策略也隻有成功執行後才能夠顯示出其價值。因此，作為管理者必須既要重視策略又要重視執行力，做到一手抓策略，一手抓執行力，兩手都要硬！策略和執行力對於企業的成功來說，缺一不可，二者是辯證統一的關係。策略是企業未來發展的指南，由策略再去導出各式各樣的執行方案。
管理者不應將執行力和策略割裂，把它們看成完全對立的部分。一方麵，管理者製定策略時應該考慮這是否是一個能夠切實得到“執行”的策略。無法執行的策略形成以後隻能束之高閣，沒有什麼實際的價值。另一方麵，管理者需要用策略的眼光詮釋“執行”，也就是說不要陷入“執行”的泥潭，執行是需要策略來指導的。因此管理者在製定策略的時候必須考慮執行力問題。好的策略應該是與企業的執行能力匹配的。
行為準則三：身先士卒，親自參與執行
不管是企業、政府還是軍隊，都需要組織的領導人在必要的時候身先士卒，全身心投入到組織的日常運營中。領導並不是一個隻注重高瞻遠矚的角色，不是整天和投資方、銀行家打高爾夫。卓越的戰略家也需要切身融入企業，他必須對這個企業、員工和外界環境有綜合的了解，這種了解沒有人可以代替。
許多企業領導人都會認為，居高位者不必操心實際經營間的細節事務。在這種觀點下，領導可說是相當愉快的事：你高高站在山頂，思索策略性問題，並且以種種美好願景來激勵屬下，至於一些麻煩的事就交由下級去處理。其實唯有當領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執行力。雖然做大方向的思考能同時應付投資人及政治人物等，都是領導工作的一部分，但領導工作卻不僅止於此。領導人必須親自、且深入地投身企業之中。要執行成功，必須對企業的營運、人員與環境有完整的了解，唯有領導人所在的位置才能達到這樣的了解；而且也唯有透過領導人親自深入參與執行的實質麵、甚至某些細節，才可能讓執行力展現出來。
如果認為管理者就是製定策略，而執行屬於細節事務的層次，不值得管理者費神，這就完全錯了。這些管理者認為自己的角色定位就在於描繪企業遠景，定好策略，至於執行嘛，那是下屬的事情，作為管理者隻需要授權就行。這個觀念是絕對錯誤的。相反，執行應該是管理者最重要的工作。實際上，真正優秀的管理者必須腳踏實地，深知自己所處的大環境、認清真正問題所在，然後不畏衝突勇敢麵對。“知易行難”這應該是大家都知道的道理吧！管理者製定策略之後需要自身也參與執行，隻有在執行過程中才能夠準確及時地發現執行是否能夠實現策略，原來策略有哪些應該調整，根據執行的情況隨時調整策略，這樣的策略才是應變環境的良方。如果管理者角色定位錯把忽視執行當成必要的授權，等到發覺策略不能執行，這時候再修改調整策略，可能已經晚了。
有很多著名公司的CEO就是因為執行不力而在他們的職業生涯中失敗，同樣的，在這些著名的公司，也有很多高級管理者因為他們極強的執行力而被任命為CEO。康柏公司解雇它的CEO法伊弗之後，公司的創始人本·羅森也不得不承認法伊弗製訂的戰略沒有問題。他認為問題在於法伊弗沒有能夠解決執行和落實計劃的問題，沒有使公司的運營變得有效率。朗訊公司解雇它的CEO裏查得·麥克吉恩時，繼任CEO亨利·斯查特解釋說他們的問題在於學會如何執行。IBM公司的CEO路易斯·V·郭士納評價他的繼任者薩繆爾·帕爾米薩諾，“他的特長就在於能夠保證所有計劃都得到切實的執行。”
執行應該是企業領導者的主要工作。首先，作為一名領導者，他的責任不僅僅是為企業設計遠景目標和戰略，他還必須真正融合到企業的日常運行中去，掌握企業生存環境，了解員工的所思所想，洞察市場的變化情況。有了第一手材料後，才能擁有把握全局的視角，才能作出正確的決策，帶領企業實現既定的目標。
其次，企業的領導隻有親自參與到流程運行中去，才會不斷發現企業運行中存在的各種問題，才能與不同層麵的員工進行溝通和討論，從而尋找出解決問題的最佳方案。同時，通過與下級領導、員工的討論，也是一個互相學習、知識共享和擴展的過程。
對於員工來說，管理者本身就是企業製度和文化的最直接代表。管理者的一言一行、一舉一動會對員工產生很大的影響，正所謂“上行下效”。
南方某著名的電子製造企業，在上世紀九十年代初期因敢想敢做迅速的發展了起來。剛開始，大家感受到了創業成功的喜悅，都很敬業。但後來因用人不慎，招來了一個能力很強但態度不正的銷售經理，一段時間後搞得整個銷售部烏煙瘴氣，吃回扣的、吃喝嫖賭的、曠工幹私活的屢見不鮮。很快的這家企業就涉及經濟問題而倒閉，成為當年業界的重大新聞，實為“上梁不正下梁歪”的真實寫照。
孔子說：“子帥以正，孰敢不正？”“其身正，不令而行。”在提高執行力的過程中，領導人榜樣的力量是巨大的。管理者不能僅僅把自己看成是“管人的”，“教人的”，而是首先要管好自己。“正己”是提高團隊執行力的重要前提。
具有高效執行力的領導人的行為應該包含以下內容：
一、領導人的行為必須具有表率作用。要求下屬做到的，自己首先做到，要求下屬不做的自己堅決不做。舉例說，如果領導要求下屬艱苦奮鬥，自己卻動輒以各種理由旅遊、吃喝，大肆揮霍。久而久之，領導的話說了如同沒說，甚至引起職工的反感。
二、領導人的行為必須具有溝通作用。領導要經常深入到職工群眾中去，在企業繁榮昌盛的時候要這樣做，在企業遇到困境的時候更要這樣做。有的領導長期隻知道坐在辦公室聽彙報，下麵的職工從來見不到他，這樣必然導致自塞視聽，無法了解職工群眾心裏真正的想法，以及他們對企業發展的意見和建議。同時，職工常常會不清楚領導在幹什麼，不知道他們在領導心中的位置和作用。這樣，領導人的行為文化不可能對職工發生作用，也很難轉化成企業文化。美國最大的零售企業沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓經常這樣教育公司員工：“具有影響力的領導者並不是坐在辦公桌後麵的，我們的領導是走出去與你在一起——不論你是在商店、會員製商場、配售中心抑或我們的其他機構，隨時隨地地向他們請教吧——因為他們隨時和你們在一起並恭候著你。”