三、領導人的行為必須具有非凡的教育意義。領導看似一些無意的舉動，有時甚至會影響下屬的工作思路，工作方法等等。比如海爾集團，張瑞敏忍痛親自掄起鐵錘，砸爛了76台質量不合格的冰箱。他的這一舉動，傳達的並不是要求他的屬下把所有的不合格品全部砸掉，而是通過此事教育他的員工：要麼不幹，要幹就要爭第一，質量問題決不可輕視，不合格品就是廢品。
四、領導人的行為必須和他的話語相一致，不能說一套做一套。所謂“君子一言，駟馬難追”，“言必信、行必果”。否則，如果領導向職工做出了承諾，比如一項活動、一個決策，結果卻虎頭蛇尾，不了了之，時間長了，領導就會失去職工群眾的信任，甚至失去對企業的信任，而如果職工失去了對企業的信任，企業絕難談得上凝聚力、向心力的。誠信的失落，是一個企業根基的腐朽，最終將導致企業的死亡。
除了必須身先士卒，親自參與執行外，領導還必須深入基層，和各層麵的員工進行溝通交流，了解企業實際情況，以此來提升企業的執行力。要做好執行，領導應該花些時間同下屬，最好是包括所有的基層員工一起，了解情況，聽取他們的彙報和情況反映，與計劃進行對照，找到執行得不好的地方，分析原因。然後，進行實地考察，以便使控製工作變得徹底，而不是僅僅停留在接受彙報的層麵。因此，領導和基層員工的有效溝通就變得尤其必要。
美國很多企業的管理專家，都在做著這樣一件事情，叫做Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｂｙ ｗａｎｄｅｒｉｎｇ ａｒｏｕｎｄ，簡稱為ＭＢＷＡ。這是什麼意思呢？就是走動式管理。美國有一個人叫培洛。培洛以前在IBM公司的時候，是IBM公司排名第一的推銷員，曾用17天完成了全年度的銷售任務。後來培洛決定自己創業，創立的公司叫做EDS，公司發展到幾萬員工。然後，他把這個公司以30美金的價格，賣給了美國通用汽車公司。賣之前，美國通用汽車公司的總裁到了培洛的EDS總部，他看了之後覺得很滿意。這位總裁對培洛說：“你公司管理得不錯，我們應該有很多合作的空間和機會。”到了午餐時間，他問培洛：“你公司的主席用餐的餐廳在哪裏？”培洛說：“我們公司沒有啊！”總裁問：“那你公司有沒有高級主管用餐區？”培洛說：“對不起，總裁，我們公司也沒有。”總裁問：“那我們今天中午怎麼吃飯啊？”培洛說：“就排隊跟員工一起吃自助餐好了。”
美國通用汽車公司的總裁到了他即將收購的公司，連一個主管的餐廳都沒有，還要排隊吃自助餐。這位總裁覺得不可思議。排隊取餐之後，他問培洛：“我們坐在哪裏？”培洛說：“就跟員工一起坐呀。”於是，那位總裁一邊吃一邊與員工聊天。吃完之後，這個通用汽車的總裁說：“培洛呀，雖然你這個公司沒有什麼高級主管餐廳，但你公司的菜是我吃過的自助餐裏最好的。”培洛在企業裏進行的就是走動式管理，天天在排隊吃自助餐，他在監督廚房。他每餐中換一桌跟基層的員工聊天，是為了了解公司的營業狀況。培洛之所以成功，得益於他實行的走動式管理。
20世紀80年代，美國巴爾地摩市市長威廉·謝弗，致力於提高市政府治理城市的水平。然而，他領導的團隊似乎非常懈怠，他急需重振政府管理團隊的執行力。
“我對這些並不感到滿意，”市長在責備他的領導班子的成員，“還不夠好。”市長在會議室的黑板上寫下了大大的幾個字。這個黑板是他上任時安置在會議室的，借以傳遞信息。他常寫的幾個詞是，“市民”、“加油”和“如果你住在那裏，你會怎麼樣？”等等。他希望他的團隊成員都能夠體察民情民意，追求更高工作成果，而這些正是他領導的團隊目前所欠缺的。
於是，他常常帶著他的司機和一名佩帶霰彈槍的警察在城市各處轉悠，就連周末也這樣。通過這種“走動式管理”，他看到了市區道路年久失修的坑坑窪窪、破碎的街燈、東倒西歪的垃圾桶、肮髒的公園和居民小區、廢棄的汽車、混亂的交通指揮、隨意停車的公共汽車司機、亂扔垃圾的商販。“這些人都是幹什麼吃的？”市長在車裏不滿地嘟嘟囔囔。然後，他拿出鋼筆和市長備忘錄，寫道：“清除第5大道的垃圾……”
“凱裏1700號路段已經破損了兩個月了……”
“雷明頓156號有一輛廢棄的汽車，怎麼回事？”
這些備忘錄會在下周一的早上出現在其他政府官員的辦公桌上。而下一次，當他再次巡遊時，這些垃圾、破損路麵和報廢的汽車就統統不見了。“真不知道，他們之前在幹嗎呢？”市長自言自語。
有一次，市長在自己的活動備忘錄中這樣寫道：“有一輛廢棄的汽車……但是我不告訴你它在哪裏。”隨後，市政巡邏人員滿市區瘋狂尋找了一周，最後總共找到了500多輛廢棄的汽車。
這就是市長的走動式領導風格——他永遠不滿足現狀，他要向他的團隊兜售他的思想。在市政領導班子會議上，謝弗市長舉起自己的右手，伸出兩個指頭，直指自己的眼睛，大聲地說：“你們知道這是什麼嗎？知道嗎？這是眼睛！”他邊說邊用手指迅速點著自己的眼睛，在座的人甚至都擔心，他會不會把自己的眼睛戳瞎？
“我有兩隻眼睛，你們也有兩隻眼睛。”他走到一位市政顧問麵前，目光如刀，直視對方。那顧問開始躲閃，以免謝弗指點自己的眼睛。
“那麼，為什麼我能看到糟糕的事，你們就看不到？你們是視而不見嗎？”謝弗猛地轉身，在黑板上重重的寫下幾個大字：“別犯同樣錯誤！”
行為準則四：塑造團隊精神
團隊精神不僅僅是對員工的要求，更應該是對管理者的要求。團隊合作對管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據統計，執行失敗最主要的原因是管理者和同事、下級處不好關係。
某公司有兩位剛從技術工作提升到技術管理職位的年輕管理者：A經理和B經理。
A經理覺得責任重大，技術進步日新月異，部門中又有許多技術問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學習相關知識，鑽研技術文件，加班加點解決技術問題。他認為，問題的關鍵在於他是否能向下屬證明自己在技術方麵是如何的出色。
B經理也認識技術的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時間向下屬介紹自己的經驗和知識；當他們遇到問題，他也幫忙一起解決，並積極地和相關部門聯係和協調。
三個月後，A經理和B經理都非常好地解決了部門的技術問題，而且A經理似乎更突出。但半年後，A經理發現問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎並不滿意，覺得很委屈。B經理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發明。
對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，去追求個人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對公司有害的。因此，管理者的執行力絕不是個人的勇往直前、孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。
執行過程中的團隊精神包括4個方麵：
1 同心同德。組織中的員工相互欣賞，相互信任；而不是互相瞧不起，相互拆台，對方反對的我就擁護，對方擁護的我就反對。管理者應該引導下屬相互發現和認同別人的優點，而不是拉一派，打一派，故意讓下屬對立，以突顯自己的重要性。對於廣州聯通這樣的高度市場化的企業，政治手段是不會長期奏效的。
2 互幫互助。不僅是在別人找你尋求幫助時，提供力所能及的幫助；還要時時尋找機會去主動地幫助同事，自己掌握的那些技能和信息是別人所需要的，就應主動提供給別人。反過來，我們也能夠坦誠地樂於接受別人的幫助。
3 奉獻精神。組織成員願為組織或同事付出額外努力。
4 團隊自豪感。團隊自豪感是團隊裏的每位成員的一種成就感；這種感覺集合在一起，就成為這個團體的戰無不勝的戰鬥力。
管理者的執行力絕不是個人的行為，而必須是整個團隊的執行。因此，管理者的團隊精神不僅指個人的態度，還必須對整個組織的團隊精神負責。
那麼企業如何創造培養一種團結協作的環境？我們認為可以從以下幾個方麵入手：一是要樹立一種美好的願景，讓員工看到企業發展的前途和方向，為共同的奮鬥目標而努力。一個擁有美好願景的公司，它在一定程度會過濾員工的不正當的思想和行為，有利於員工的團結。二是對每個人都建立明確的工作職責與工作目標及合理的薪酬體係。清晰的工作職責與目標，有利於員工在工作中找準努力的方向，並加強團結。因為任何目標的達成多數是在團隊協作下完成的。你不團結就無法達成目標。如果再與合理的薪酬獎懲體係掛起鉤來，則對員工之間的團結起到一種有效的促進作用。三是要加強對員工的教育，培養他們的團隊意識與合作精神。要教育他們這不僅是職業道德的要求，也是自身發展的需要，同時與自身的經濟利益密切相關。不團結對自己是不劃算的。
行為準則五：嚴格地檢查與控製執行過程
美國IBM公司總裁郭士納曾說：人們不會做你希望的，隻會做你檢查的；如果你強調什麼，你就檢查什麼，你不檢查就等於不重視。沒有人會十分在意沒有人去強調和檢查的東西，這就自然造成它的可有可無性，既然如此，誰還會花費更多精力去潛心妝扮呢?鏟除這一惰性的唯一辦法就查核。
檢查與考核是企業管理中的一對孿生兄弟，隻檢不考，檢缺乏力度；隻考不檢，考失去行使依據。強有力的查核，是推進企業執行力的銳利武器。
任何查核都是建立在健全的執行係統基礎上的，如果執行係統缺損，再嚴厲的查核也會失去意義。
執行係統有著完整的執行內容，是任何執行者必須循規蹈矩的。一般來講，完善的執行係統應包括以下若幹子係統：
1目標係統：包括短期目標、中期目標和長期目標；涉及目標的部門與人員是哪些，如何分割目標，並將目標與具體任務一一落實到部門和人頭上。
2職責係統：承擔目標的部門與人員必須有具體的責權利，尤其對交叉崗位的責權利必須作出十分明確的界定，防止因職責不明相互推諉。
3檢查係統：形成製度化的檢查機製，包括縱向檢查與橫向檢查，並把檢查納入檢查人與被檢查人的各自職責之中，形成失察有責、漏查有過的氛圍。
4考核係統：明確考核指標，將考核結果與薪酬、福利待遇、任用緊密掛鉤；對不合格員工可作待崗培訓或調換處理。
執行係統的難點在於檢查，因為它是一個動態的、變量的工作。彈性檢查與檢查中的彈性，常常成為執行中因細枝末節釀造企業災難的護身符。
中國企業傳統做法總是安排布置得多、檢查落實得少；突擊性檢查得多、日常性檢查得少；口頭要求得多、實際落實得少；表麵嚴格得多、具體堅持得少。檢查的隨意性成為“表麵文章”的典型代表。
檢查需在企業“立法”，讓檢查成為企業一項日常性的工作內容之一。檢查是一堵“防火牆”，任何病毒一旦觸到它的邊緣就會心驚膽戰、退避三舍。
實際上，檢查的過程既是揭露問題的過程，也是修正錯誤的過程。對於檢查中披露出來的問題，能當場糾正的決不留在日後去處理；如係複雜問題不能當場解決的，應立即彙報有關部門抓緊處理。世界零售巨商沃爾瑪有一個著名的商業原則，那就是“日落原則”。盡管該原則的本意是要求它的所有員工，當天的事情必須在當天完成，也就是要在日落以前結束當天應幹的事情，做到日清日結，決不拖延，但這一原則同樣適應於檢查工作，因為如果正常的日常性工作都不能拖延的話，暴露出來的問題還能讓它繼續存在嗎?蟻小也能毀堤，世界許多本不該發生的故事就是這樣發生的。
不可否認，無論多麼嚴格的檢查與控製，掛一漏萬的情況不可避免，這就需要有有效的補救措施，如：日本三菱汽車采取的病車“召回”製度，前不久我國汽車廠家也實行了這一製度，這都是一種“補救”手段。不過，無論補救多麼巧妙，“後知後覺”總不如“先知先覺”美妙。如果我們都能像美國通用電氣那樣讓六西格瑪的運用更廣泛更深入，那麼，完美的甜蜜豈不更會沁人心脾嗎?!
加大查核力度，實際上就是推進了執行力!
我們決不能坐視那些初現端倪甚至已經“分娩”的病症恣意妄為，把那些我們需要重視的、特別強調的、問題嚴重的都通通提出來，形成解決的製度，養成執行的習慣，企業的成功決不會隻可望而不可即。
檢查，是執行力的內核之所在!
這，或許就是我們容易忽視的也是最難做到的!
行為準則六：以結果為導向的論功行賞
在任務執行過程中，我們每個人都必須要有“以結果為導向”，“以結果論成敗”這種觀念。結果導向首先要強調的一個要素就是站在結果的角度去執行任務，這是結果導向的核心。隻有先考慮了結果的要求，才能做到以結果為導向去完成任務，否則就是一句空話。
具體說來，“結果導向”有以下幾層含義：
1以達成目標為原則，不為困難所阻撓。
2以完成結果為標準，沒有理由和借口去執行。
3在目標麵前沒有體諒和同情可言，所有的結果隻有一個：是，或者非！
4在具體的目標和結果麵前，沒有感情、沒有情緒可言，隻有：成功，或者失敗！
5在工作和目標麵前，沒有“人性”可言，因為客觀世界是沒有“人性”可言的，因此再大的困難也要“拚”！
6在客觀的困難和障礙麵前，你可以有一千個理由、一萬個原因、十萬個無能為力、百萬個盡心盡力，可是在執行結果麵前來講，卻隻有一個簡單的結果：沒有任何借口地實現目標。
7在結果導向麵前，我們常常不得不“死馬當活馬醫”，我們不會輕易放棄，因為放棄就意味著投降。
每個領導必須要有這種觀念，沒有這種觀念，一定做不好你的事情。如果有了這種觀念，你會發現你自己是一個有很高執行效率的人——也就是企業所需要的那種人。
結果導向不隻是一種觀念，更主要的是它會提供給你一種解決棘手問題的方法，它可以讓你超越個人的權力局限。
在樹立“以結果為導向”的觀念之後，領導必須要根據執行結果對員工進行論功行賞。想要讓員工賣力拚出績效，就必須論功行賞。這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。然而，許多企業往往做不好論功行賞，使得績效與報酬之間幾乎沒有相關性。這些公司未區分績效優異與渾水摸魚的員工，在本薪、紅利或是股票選擇權上幾乎一視同仁。
許多缺乏執行力的公司中，都是因為領導不會評鑒員工，不懂得論功行賞，也不提拔有工作績效的優秀人才。工作表現最佳與最差的人員之間，調薪幅度相差太少。不論是獎金、股票選擇權或股票分紅，都因差異不大而看不出效果。
有傑出執行力的領導人必須在企業中明定論功行賞的原則，讓全公司都能認同，成為一種基本的生活態度。否則，員工可能會認為自己有如身處吃大鍋飯的社會主義製度中，這可不是一個推崇執行文化的企業裏該看到的現象。你必須讓所有人明白，唯有績效優良的員工才會受到獎勵與尊重。
為了提高執行力，管理者可以采用以下的激勵方法：
1聽覺激勵。中國人喜歡把愛埋在心裏，沒有說出來，這其實就是愛的缺陷。如果你想讚美下屬，就一定要說出來，這是提高執行力最有效的方法之一。
2視覺激勵。把優秀員工的照片和事跡在公司內部雜誌和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎者及其他的員工。