3獎勵成功也獎勵失敗。對成功者進行獎勵是理所當然的，但對失敗者，隻要是盡力了，精神可貴，就應找出一些失敗的典型來進行獎勵，以此肯定他們的努力和所創造的精神價值。精神價值其實就是無形資產呀，有什麼理由對創造了無形資產的人不進行獎勵呢？
4引入競爭。講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同於鬥爭。我們可以讓員工自己給自己定任務，比如甲給自己定的銷售任務是10萬，那乙就不服氣，他就想給自己定個15萬，這下甲又不服氣了，他就想在實際過程中超越對方15萬的計劃，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不會傷了和氣。
5予以批評。端正批評態度，批評不是不滿的發泄，而是為了幫助對方。用愛惜的心態批評下屬，指出其錯誤並幫助他改正，這也是一種激勵，並且是一種更令人刻骨銘心的激勵。
6合理授權。合理授權是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現。但在授權時應把授權內容書麵鑒定清楚，授權後要進行周期性的檢查，防止越權。
行為準則七：傳授經驗以提升員工執行能力
分享是最好的學習態度，也是提高團隊執行力的最好方式。
領導就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西。通過分享，領導能很好地傳達自己的理念，表達自己的想法，更能形成個人的影響力，用影響力和威信管理員工，使員工心情舒暢地工作，做更多的工作，效率更高。同時，通過分享，領導也能不斷從員工那裏吸取更多有用的東西，形成領導與員工之間的互動，互相學習，互相進步。
身為領導，你在工作多年之後，一定累積了許多知識與經驗——甚至是智慧。你最重要的任務之一，就是將這些經驗傳授給你的下屬。如此一來，方能提升所有員工獨立作業或共同合作的能力。這麼做不但能讓你及時看到成效，甚至，他日不在其位後，你所引以自豪的經驗仍然會在原單位繼承下去。
傳授經驗是幫助別人提升執行能力最重要的一個環節。俗語說：“送人一魚，飽餐一口；教人捕魚，終生不饑。”這句話說的就是傳授經驗的重要性。命令別人做事與指導他們如何完成工作，其中有極大的差別。優秀的領導人會善於利用每一次機會來傳授經驗。最有效的指點方法是先觀察受教者的工作方式，再針對個人做出合適的指導。指導時應該以此人的工作表現為實例，指出哪些方麵做得好，哪些方麵尚待改進。
行為準則八：把權力和責任下放
身為領導，如果你發現自己常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最後事情都往自己身上攬。那麼解決這些問題的答案可能就是：懂得授權。
有效授權對領導、員工及公司三方都有利。在領導方麵，授權可以讓他們空出較多工作時間做策略性的思考。在員工方麵，授權可以讓他們學習新的技巧和專長，讓領導及員工都有機會發展能力，在事業生涯中更上一層樓。在公司方麵，授權可以增進整體團隊的工作績效及士氣。所以授權是領導必備的領導技能之一。
管理顧問蓋斯達在《人力資源雜誌》上撰文指出，根據授權希望達成的目標，可以把授權分為兩大類：一類是為了完成某項工作而授權，另一類則是為了培養發展員工而授權。
在第一種情況中，要達到效果，員工必須知道領導所要求的成果，並且有能力了解和完成任務。在第二種情況中，員工不一定是最有能力完成任務的人，但卻是最適合接受挑戰的人。領導授權是為了讓員工從中獲得經驗和知識，給他們提供成長的機會。領導必須花費一些時間和心力，協助員工成功地達成任務。
許多領導之所以無法成功授權，主要是因為：
1缺乏計劃。領導沒有花時間做授權計劃，找出哪些工作應該要交給部屬執行，哪些則是自己應該花更多時間好好做的事情。事實上，花時間就是為了省時間，幾個小時的完整計劃與說明，可以為領導及員工節省許多執行的時間。
2沒有充分溝通。授權不僅僅是一句“你照著我說的去做就對了。”更重要的是領導必須清楚溝通任務的目標，並追蹤過程，才有成功的可能。
3領導害怕失敗或被取代。把權力和責任交出去並不容易，而且也具有風險。許多領導在授權的過程中，都會擔心不安，害怕員工可能失敗；有些領導則是害怕看到員工把原本是領導在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些領導則是不願意把權力下放。這些害怕都造成領導攬下過多責任和工作。
那麼，究竟如何成功授權？成功授權必須做到以下幾點：
1完整計劃授權
在授權前，領導必須先評估自己的工作內容和職責之間的關係，檢視是否有些執行性或例行性的工作，妨礙了自己投入更多時間在思考性或計劃性的工作上？
領導可以寫下工作團隊目前負責的所有主要工作，找出哪些工作非自己親自做不可（例如，工作績效評估、管理員工），然後將其他剩下的工作，依重要性、風險度及急迫性的高低分類，決定哪些工作可以分配給員工完成。例行公事的工作或以前員工曾參與的工作（例如，製作每個月的銷售預算或活動報告），便非常適合交給員工。
此外，領導必須厘清自己想要授權的原因，不要將“授權”與“隻想丟出不想做的工作”混為一談。如果領導授權員工是因為員工比自己更有能力完成任務，或者可以節省領導的工作時間，那麼授權沒有問題。如果領導隻是因為懶惰，或者任務分量其實很小時，那麼還不如自己動手做。研究指出，當員工擁有具挑戰性和多元性的工作內容時，他的工作士氣會提高；但是如果員工發現領導隻是想占他便宜，員工的工作士氣便會降低。
2謹慎選擇授權的對象
授權的任務必須和員工的特質相符。要把任務分配給最適合的員工，領導必須對所有員工的技能以及他們對工作內容的好惡有所了解，才能選出具有能力及意願出色完成任務的員工。
3充分解釋授權內容
領導要確定員工了解授權的內容、任務在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），並警告員工他們可能會麵對的問題（例如，機密信息可能難以取得）。還要向員工說明之所以授權的原因和對任務結果的預期等，幫助員工全麵地了解任務的意義，避免員工隻是單純被賦予任務。
告知員工任務內容後，領導應該要求員工複述，以確認他了解工作內容。隻是詢問員工是否了解，然後對方點頭稱是，並不代表員工真正了解。有時候成功授權所需花費的時間和精力，不亞於領導親自執行，因而領導必須有心理準備。
4因地製宜確定授權內容和幅度
領導者在授權時必須因時，因事，因人，因地，因境，因條件不同，而確定授權的方法、權限大小、內容等。比如對剛進公司缺乏工作經驗的新員工，可采用製約授權方式，交給他們最基本的事務性工作，同時對他們的行為進行實時監督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。主管這時是指導者身份，隻需對部屬進行詳加指教即可。而當部屬有了一定工作經驗，但技能欠缺時，這時就可以采取彈性授權製，不定時交給部屬一些具有挑戰性工作，同時給他們相當的工作支持，主管這是扮演教練員角色，把下屬扶上馬，言傳身教，讓部屬盡快成長起來。扶上馬之後，自然要送一程，當員工具有相當經驗和技能時，主管可采用不充分授權的方法，將非常重要工作交給他做，如重要項目的談判、公司最主要客戶的拜訪、公司重要決策的參與製定等，主管此時就擺脫了具體指導階段，成了員工的堅強支持者，這類員工通常是公司的中層骨幹。根據所給部屬權限的程度大小，不充分授權又可以分為幾種具體情況：
讓下屬了解情況後，由主管做出最後的決策；
讓下屬提出詳細的行動方案，由主管最後選擇；
讓下屬提出詳細的行動計劃，由主管審批；
讓下屬采取行動前及時報告主管；
讓下屬采取行動後，將行動的後果報告主管。
比如一位大公司的總裁到一家下屬工廠召開現場改善辦公會。在會上，總裁頗具民主作風地向現場的職工征詢如何有效提升工作績效的建議。一些職工提出：公司授予工廠主管的財務支配權太小，隻有1萬元的審批權，而一旦工廠裏出現一些亟待解決但卻超過主管財務支配權限的問題時，則需層層申報，當經過繁瑣的組織程序將現金批下來時已經延誤了工作進度。他們羅列了一些例子來著重闡述，他們希望公司能就此問題做出改善。總裁聽後當即宣布將工廠主管的審批權提高到10萬元，此舉頓時贏得了職工們的熱烈歡迎和擁護。
在這裏，總裁是在讓下屬提出詳細的行動計劃的基礎上，再自己進行審批。
5做到真正授權
授予員工權力和授予責任一樣重要。領導應該相信員工能夠做出正確決定，給予員工完成任務所需的彈性和自由，不要處處插手。員工是不同於領導的個體，所以領導不要預期員工會采用和自己一模一樣的做事方式。
6定時追蹤進度
成功的授權並非在交代完員工的時候便結束了，領導需要定時追蹤員工的進度，給予員工應得的讚賞與具有建設性的回饋，並且傳達關心之意，必要時提供員工需要的協助和指導。領導可以和員工一起設定任務的不同階段應該完成的期限、評估工作成果的標準、雙方定期碰麵討論的時間及項目等，並且確實執行這些追蹤檢討。即使定期的會麵隻是短短１５分鍾，領導與員工也可以一起檢視當初所設定的目標，防範執行任務可能出現問題。
7及時跟進檢查監控
為保證下屬能及時完成任務，了解下屬工作進展情況，管理者必須對被授權者的工作不斷進行檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時進行反饋工作進展情況,對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正，同時管理必須及時進行調控。當被授權者由於主觀不努力,沒有很好地完成工作任務時，必須給予糾正，並承擔相應的責任，對不能勝任工作的下屬要及時更換，對濫用職權，嚴重違法亂紀者，要及時收回權力，並予以嚴厲懲處，對由客觀原因造成工作無法按時完成必須進行適當協助。
授權不是不加監控的授權。在授權的同時，還需要進行控製，才能使授權發揮更好的作用。
格蘭仕如何強化執行力
格蘭仕認為，執行力，對個人，是將大事化小，有章有法，還要耐得住瑣碎和繁雜，把想到的事情做成做好的能力。對於企業，就是將長期戰略一步步落到實處的能力，把計劃變成現實操作的能力，也就是將人員、策略、營運流程順暢地統籌起來的係統能力。所以強化執行力，就要促成領導者行為、企業文化、人員配置，以及人員流程、戰略流程、運營流程、培訓體係、監控體係等方麵的有機統一。
如果說格蘭仕有什麼成功的法寶？就是創新力+執行力。創新力是一種創造性的“破壞”，不破不立；執行力是一種紀律，一種決心。在格蘭仕，“管理”就意味著承擔“責任”。隻有擁有一支負責任的隊伍，充分發揮創新力與執行力，企業才能有競爭力。所以，執行力並不在於把規定定得密密麻麻，而在於它的精神、在於團隊合作，在於它的執行紀律。
1建立集團的“執行文化”
執行需要一個大家都認同的目標，然後一起向目標努力。現實中有的管理者做決策時很少主動和下屬溝通，製定戰略或前景目標時，沒有多少信息是來自基層的，都是幾個領導坐在一起商量出來的，當問員工他們部門的目標是什麼？員工會說，那是領導的事，與他無關。當員工根本不了解目標製定的依據時，自然就會執行不足。所以在實際工作中，重要的是要把部門的遠景發展及時全麵的與各個層麵進行溝通，形成共識、達成一致。特別是格蘭仕大了人多了，每一個人都是在很勤奮的拉車，但可能是你在往前拉，領導說往後拉，還有的在往右拉，結果可能是車子沒動。要把所有的資源和力量，全部投入到你既定的方向當中去，就需要良好的企業文化去統一員工思想。
2提高員工責任心和紀律意識
作為執行環節的最後落實者，員工執行力的強弱直接決定著團隊執行力狀況。格蘭仕對員工要求有三心：即基層員工要有責任心、中層員工要有進取心、高層員工要有事業心。這是針對不同層級員工的職責和使命而提出的要求。在這三心當中，責任心一定是基礎的東西。就像格蘭仕提出“要苦幹，不要苦熬”的觀念，提倡的正是像《把信送給加西亞》的羅文那樣，麵對工作保持著一種敬業精神和責任心，自動自發地去完成任務的工作態度。從做事到做事業，以做事業的態度來做事這正是格蘭仕執行型組織的人文根本。
3建立合理的流程
有研究顯示，處理一個文件隻需要7分鍾，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，會導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。有時我們想顧客會理解我們內部程序的繁瑣的，實際上他們隻關心從打電話投訴到具體執行完成是多長時間。所以縮短非必要部門的中間審批環節，建立合理的流程是提升執行力的關鍵。
流程說白了，就是可以使企業沒有誰，都照樣玩得轉。日常中很多工作是依靠一級一級領導的推動來完成的：一項工作如果沒有領導過問，就沒有人處理，也沒有人承擔責任；企業就必須從“靠領導推動”轉向“靠流程推動”，簡化工作決策的環節。比如，一個員工，憑自己的經驗去做事，他可能會做得很快，但有可能會做錯。效率雖很高，但有效性等於零。格蘭仕發現，在企業發展速度比較快的時期，沒有人會在意流程的存在或者是否最優，當企業進入到穩定地持續發展的時候，問題就會暴露出來。各方麵不能協調，會嚴重影響企業的發展。而合理的流程可以減少企業對人的依賴，即使出現人員的大規模流動，也不會給企業帶來危機。
由於格蘭仕集團一貫提倡簡單管理，現實中有的管理者在授權下屬貫徹其決策意圖時，不把原則、框架和資源條件講清楚，而是說：“這件事就交給你辦了，至於怎麼辦，你自己拿主意，我隻問結果不問過程。”下屬不明所以，隻好憑悟性揣摩著幹，自然執行不好，即使個別天性極高者執行好了，那也是偶然。這時通過流程固化集團以往經驗就可以很好的指引員工工作。流程的產生過程很重要，但它的落實更重要。這種情況下如何執行製定的流程就會比較痛苦，因為要改變員工的習慣，要求他們做了以前並不用做的工作，很多人會認為流程可以把高效變成複雜，甚至認為流程就是官僚主義的變形。其實表麵上看製定流程使工作的步驟增加了，但卻提高正確率。這樣反過來有的員工會以“簡單管理”為武器進行發難。“每周要編製計劃，每天都要填寫當日銷售報表，太麻煩了！嚴重影響了我的工作效率嘛！”這是員工的抱怨。格蘭仕認為，“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理。“簡單管理”是“找出規律”的管理，而規律不一定是減少行為投入，為找出規律，前期的基礎管理可能複雜、瑣細得要命，這是符合事物發展規律的。
4強化中層執行力
格蘭仕集團一副總在2003年上半年的總結大會上曾指出，“我們的中層管理幹部，是管理執行力的關鍵點，著眼點，用力點。”的確，沒有中層強有力的執行能力，種下的是龍種收獲的隻能是跳蚤。格蘭仕集團高層要做的最主要的兩件事，一是製定戰略，二是用人。而中層核心的價值就是執行能力，從世界範圍來看都是如此。對集團中層來說，執行就是每一層的經理都用集團的文化標準去判斷和做一件事情。中層經理的執行力有兩部分，一是業務執行力，另一個是管理執行力。格蘭仕提倡幹中學，學中幹，其實更多的是停留在業務層麵。而中層最缺的是管理執行力，所以格蘭仕要加強培訓，訓練他們的職業管理技能。更重要的是從觀念上要堅決執行集團或上級確定的方針政策、製度和指令。