決策理論的管理思想很豐富，不過我們可以從以下幾方麵進行簡單的了解。
1．組織理論
關於組織理論，西蒙認為，組織就是作為決策的個人所組成的係統。決策貫穿於管理的全過程，管理就是決策。他認為組織的任何一個成員的第一個決策，是參加或不參加這個組織。在他做出這個決策的過程中，就要對他為組織所作的貢獻（勞動或資本）和從組織得到的誘因進行比較。如果誘因大於貢獻，他就參加。一個人在做出決定，參加某一組織以後，雖然他的個人目標依然存在，但已經退居從屬的地位了。
2．信息問題
關於決策過程中的信息問題也是西蒙思想的重要組成部分。決策理論學派通常將決策分為四個階段：
階段1：搜集情報；
階段2：擬訂計劃；
階段3：選定計劃；
階段4：評價計劃。
西蒙對決策的準則和標準有著獨到的見解，他主張：用令人滿意的準則代替最優化的準則。西蒙認為，關於做出決策的準則，並不是像有人主張的那樣絕對理性即是最優化準則。以往的經濟學家和管理學家往往把人看成是以絕對理性為指導，按最優化準則行為的經濟人或理性人，但這事實上是做不到的。這是由於如果重視企圖找那個最好的，不但最好的找不到，也許連好的也找不到。反之，如果能滿足於找一個好的，也許在找好的過程中會碰到一個最好的。
3．目標—手段分析法
西蒙通過對人的思維過程的研究，提供了一種“目標—手段分析法”，這種方法屬於決策理論中方法論的範疇。
所謂目標—手段分析法，就是首先為要實現的總目標找到一些手段和措施，然後把這些手段和措施又看做是新的、次一級的目標，再為完成這些次一級的目標找出一些更詳盡具體的手段和措施來。這樣分層反複找下去，直到有了現成的解決辦法為止。
4．決策者的素質
在組織中起著核心和動力作用，並對組織的成敗影響很大的因素主要是決策者。因此，決策者必須具備一定的品質和條件。以下便是西蒙對決策者提出的要求：
要求一：不是靠強迫命令而是靠以身作則來樹立權威。
要求二：全局觀念。
要求三：信賴和培養下級。
要求四：主動承擔責任，敢於擔當風險。
要求五：有廣博的知識和豐富的經驗。
要求六：有敏銳的預測能力和機智的判斷能力。
瑞典皇家科學院認為，西蒙有關組織決策的理論和意見，應用到現代企業和公共管理所采用的規劃設計、預算編製和控製等係統中及其技術方麵，效果良好。這種理論已成功地解釋或預示了如公司內部信息和決策的分配、有限競爭情況下的調整、選擇投資各類有價證券投資和對外投資投放國家選擇等多種活動。正是從西蒙的研究和所提出的思想開始，科學決策正式登上了管理的前台，並演繹了一段段傳奇神話。
5．菲利普·科特勒——現代營銷管理思想
菲利普·科特勒，1931年出生於芝加哥。他最早接受的教育是經濟學教育，在芝加哥麻省理工學院學習。1962年，他將研究方麵轉為營銷學，創造了一套完整的現代營銷管理理論，被美國銷售業協會描述為有史以來最具影響力的營銷人員，被譽為“現代營銷學之父”、“20世紀50位最佳管理大師之一”。
科特勒致力於營銷戰略與規劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究。科特勒營銷理念的核心是：相信營銷不僅僅是一個商業交易的問題，它還涉及社會價值觀。每一個被產生和銷售的產品都執行一種社會功能，營銷是一種社會行為。
菲利普·科特勒說，營銷“是聯結社會需求和產業運作的紐帶”，營銷遠不隻是銷售，它應該是一種使消費者和公司共同受益的社會行為，滿足消費者需求在任何管理的優先次序中都必須居首位。
科特勒的營銷思想管理可以簡而概括為以下六點：
1．分析市場機會
科特勒認為，營銷管理過程脫離不了一定的市場營銷環境。營銷環境乃是公司必須在那裏著手尋找和分析市場機會的場所，它是由能影響公司有效地為目標市場服務的能力和所有行動者和力量所組成。公司在製訂營銷計劃之前，必須先了解分析消費者市場。
2．研究和選擇目標市場
菲利普·科特勒認為，對市場機會分析完畢後，必須進行市場細分化、目標市場選定和定位。營銷者可以采用大規模營銷、產品差異性營銷和目標營銷三種方法去占領一個市場。
3．發展營銷戰略
一個企業要想取得成功，必須要有一套成功的營銷戰略。科特勒認為，營銷戰略取決於該公司是否是市場領先者、挑戰者、追隨者和補缺者。市場領先者麵臨三種挑戰：擴大總市場、保護市場份額和擴展市場份額，其戰略有尋找產品的新用戶、新用途和更多的使用，或者采取防禦措施。市場挑戰者是指積極向行業中的領先者、其他屈居第二或較小的公司發動進攻來擴大其市場份額的公司，挑戰者可采用各種進攻戰略；市場追隨者是一個不願擾亂市場形勢的屈居第二的公司，通常是因為害怕在混亂中損失更大，他們試圖應用其特定的能力積極活動，以便在市場中獲得成長；市場補缺者是一個選擇不大可能引起大公司興趣的市場的某一部分從事專業代理經營的小公司，市場補缺者常常成為在最終使用、縱向、顧客規模、特定顧客、地理區域、產品或產品線、產品特色或服務上的專家。
4．實施營銷戰術
（1）產品。科特勒認為，產品是營銷組合中第一個或者是最重要的因素，產品戰略要求企業對產品組合、產品線、個別產品和服務產品作出協調一致的決策。
（2）營銷渠道決策。每個渠道係統將創造一種不同的銷售和成本水平。三個最重要的變化趨勢是垂直營銷係統、水平營銷係統以及多渠道營銷係統的發展。管理者要根據營銷環境的變化來選擇渠道。
（3）零售批發和實體分配決策。零售包括將產品或服務賣給最終消費者並供其個人非商業使用這一過程中所發生的一切活動。批發包括將產品或服務賣給那些以再出售或企業使用為目的的用戶的過程中所發生的一切活動。實體分配是指對原料和最終產品從原點向使用點轉移，以滿足顧客需要，並從中獲得的實物物流的計劃、實施和控製，實體分配是一個節省成本和提高顧客滿意程度的潛力很大的領域。
5．市場營銷溝通
市場營銷者必須知道如何使用廣告、銷售促進、公共宣傳和人員推銷，把產品的存在和價值傳播給目標顧客。
6．營銷控製
科特勒認為，公司需要實施四種類型的營銷控製，即年度計劃控製、盈利率控製、效率控製和戰略控製。年度計劃控製包括監控當前的營銷努力和結果，以確保年度銷售目標和利潤目標的實現。盈利率控製要求確定公司的各種產品、地區、細分市場和貿易渠道的實際盈利率。效率控製是指有關提高諸如人員推銷、廣告、銷售促進和分銷等營銷活動效率的工作。戰略控製是指有關確保公司目標、戰略以及製度能最佳地適應公司當前的和預測的營銷環境的工作。
科特勒對市場營銷和管理的貢獻大致分為三方麵：第一，他提升了營銷的重要性，將營銷從一個次要行為轉變為一個更為“重要”的生產活動，在這方麵，他的貢獻超過了其他任何作家和學者。第二，他延續了彼得·德魯克開創的趨勢，把重點從價格和分配轉移到一個更大的領域，即滿足消費者需要和一種產品或服務所產生的利潤。第三，他將營銷的概念從單純銷售擴大到一個更籠統的傳播和交換的過程。他還展示了營銷如何能延伸並應用到慈善團體、政治黨派和很多其他非商業情況。菲利普·科特勒，這位現代營銷學之父，他不僅創造了一套完整的現代營銷管理理論，更培養了一代又一代大型公司的企業家，為企業的成長作出了巨大貢獻。
6．湯姆·彼得斯——策略革命思想
湯姆·彼得斯（1942— ），是20世紀八九十年代最受歡迎的一位博學的管理學“領袖”，全球最著名的管理學大師之一，被譽為“商界教皇”、“後現代公司之父”。
和同時代的邁克爾·波特、彼得·德魯克等人不同的是，彼得斯沒有堅實的學術背景，他的管理理論來自他作為顧問的個人經驗。他所提倡的許多概念如寬鬆的結構、廣闊的視野及模糊管理能力等已成為人們所接受的管理思想準則。他的策略革命思想的提出更是給各類企業指明了發展的方向。
“當你的競爭對手重新改造整個產業的時候，你還在點點滴滴地改善，就如同前院已經燒起來了，你還在忙著整理後院？”彼得斯就這樣質問一些趴在原來經營策略上的管理者。他指出，全球化、科技突破、社會變革正快速摧毀舊產業龍頭的城牆。但真正推翻舊有產業結構的，不是這些變革的力量，而是那些擁抱這些變革力量、熱情進行革命的企業，麵對知識經濟的挑戰，現在的產業龍頭可以把未來拱手讓給前來挑戰的革命分子，也可以對自己的策略規劃模式進行革命，但是，革命不隻是修改一下傳統的策略規劃流程而已，而是建立一套全新的思考模式：知識經濟時代策略的定義就是革命。
策略革命的思想可以概括為：對於經營策略，多數企業會產生依賴性，認為目前的策略是相對穩定而有效的，從而在修改策略時也隻是用簡化法得出相似的結果。實際上，策略革命是企業或組織得以長盛不衰的根本保證，要將策略革命滲透到基層組織的每個員工的思想裏，管理者不是使員工支持改變，而是要他們自己承擔起改變的責任。
“實際上進行策略革命並不困難，革命家就在你的企業當中。”彼得斯先生如是告訴那些苦於找不到合適人選進行改革的管理者。既然不缺少改革的人士，策略革命的關鍵是必須民主化進行。創新、策略思考的能力散布在整個企業之中，沒有人可以預測革命性創意會從哪裏冒出來。因此，參與的網必須拉寬、拉大。許多公司的策略流程參與員工高達數百人，甚至數千人。他們必須幫助公司深入思考產業中有哪些改變的可能、定義公司的核心競爭力、除去企業內無用的傳統規範、找出創新的策略想法。
把不同的聲音納進策略流程並不夠，企業主管必須自我約束，不讓有心奉獻的革命誌士壯誌未酬身先死。彼得斯先生舉了這樣一個例子，一家企業就曾邀請公司裏策略創意小組的一位年輕人向公司主管提出報告。他被領進一間大會議室，超大型會議桌後，12位資深主管坐在高背皮椅上圍成一圈，5分鍾不到，不信任的眼神與語氣已讓他亂箭穿心，隻好痛苦地撐完4小時的折磨。經過這番教訓，策略規劃負責人改弦易轍。第一，他們把會議移到公司外的地點舉行，讓主管們脫離最容易表現自己權威的地盤。第二，策略創意小組的24個成員，全部受邀參加會議，讓他們在人數上占絕對優勢。第三，12位主管換上普通座椅圍坐成半圓形，沒有大桌子在前麵保護他們。第四，他們要求主管們保留所有意見，不打斷報告。報告結束後，每位主管必須花4小時，與兩位策略小組人員深入討論，了解策略小組如何得出這些結論。第二天早上，幾乎所有主管都承認，他們大有收獲，而他們也為策略小組提供了非常有用的建議。