先炸橋——後搭橋——再過橋——最後再炸橋
鐵托這種“U”形思維的創新之處，從心理學上講，是根據對方的心理需要，采用了因勢利導“投其所好”、“順佯敵意”的思維方法，用“欲取先予”的心理原理順從敵人的心理需求，以轉移視線迷惑敵人，達到調虎離山的目的。
在煤油爐出現之前，人們生火做飯都是使用木炭和煤。
美國一家銷售煤油爐和煤油的公司，為引起人們對煤油爐和煤油的消費興趣，在報紙上大肆宣傳它的好處，但收效甚微，人們繼續使用木炭和煤，煤油爐和煤油仍然無人問津。
麵對積壓的煤油爐和煤油，公司老板突然靈機一動。他吩咐下屬將煤油爐免費贈送到各家各戶，不取分文。就這樣，收到煤油爐的住戶們嚐試著使用它，而沒有收到的紛紛打電話向公司詢問，並索要煤油爐，在很短的時間內，積壓的煤油爐贈送一空。公司員工們覺得十分心疼，但老板卻不動聲色。
不久，有一些顧客上門來，詢問購買煤油的事；再後來，竟有顧客要求購買煤油爐。原來，人們在使用煤油爐後，發現其優越性較之木炭和煤十分明顯。家庭主婦們在爐裏原有的煤油用完後，仍然希望繼續使用煤油爐，但人們已經一天也離不開它了，隻好又向公司購買新的煤油爐。在循環往複中，這家公司的煤油爐自然久銷不衰。
這個案例也是U形思維的體現。U形思維的實質：是迂回前進。中國有一句古話：退一步海闊天空，體現的也是U形思維的妙處。
日本的很多企業采用“U”型決策法。其決策過程是：由上層機構提出方針，經員工討論，提出合理化建議，再回到上層做出最終抉擇。這種決策的運行軌跡與英文的大寫字母“U”相似，故稱“U”型決策法。之所以采用“U”型決策法，是因為人們發現企業要跳出經營多年的老本行，參與新行業、新產業的競爭，在全新的領域發現機會，靠少數人決策是很難成功的。為了使每個員工熱愛企業，與企業共存共榮，以提高企業競爭力，就必須采用“U”型決策法。為了實施“U”型決策法，他們改革了刻板的人事製度，實施企業內招考製度。每個員工都可以根據決策的需求、部門職務的空缺和自己的能力，直接向人事部經理申請報考。鬆下電器公司為鼓勵員工想辦法、出主意，專門建立“企業內風險製度”，規定：誰提出好的建議，拿出好的方案，誰就可以出麵“組閣”。在改革陳舊人事管理製度的同時，他們還對包括參與決策在內成績出眾的生產經營者，給予物質和精神上的雙重獎勵。在物質方麵，加大一年兩次獎金的數額，再額外增加紅利及合理化建議專項獎金；同時，把參與決策的成績作為晉級加薪考核的依據之一。