都是經驗之談，現場響起一陣經久不息的掌聲。
就在眾人以為他即將結束這個話題之時，吳金華接著說道：“除此之外，公司必須要有自己的企業文化，要有自己的戰略目標，還要有足夠的危機感。就像我們nb電氣，無論在劉先生擔任總裁期間，還是在我的任期裏，我們都是戰戰兢兢，如履薄冰。隻有創業，沒有守業。”
這是一個非常值得倡導的經驗，連章程都不禁鼓起掌來。
張少瑩回頭看了未來的nb電氣總裁威廉-鮑威爾一眼，問出了一個非常尖銳的問題：“吳先生。您的任期很快結束，在此之前，您有沒有什麼要對威廉先生說的？”
簡直是在問商業機密，吳金華當然不會什麼都說，幹脆來了個避重就輕，一臉疑惑地說道：“威廉先生，相信您很快會注意到，公司花了很多資金去培訓、發展員工，但員工忠誠度卻不是很高。在香港我們招了很多人，給員工提供了很好的培訓係統和成長環境。但始終仍未能阻止他們流向小公司，他們當中有些人是為了獲得更好的薪酬。
在美洲和歐洲也有類似的問題，讓員工從倫敦去布魯塞爾很難，因為他們適應了倫敦的生活環境，正如紐約的員工習慣了紐約的生活環境後。就不願去新德裏一樣。”
nb電氣的人才戰略是大浪淘沙，隻要能夠留下的，尤其那些被委以重任的，幾乎都是各專業的精英。
威廉-鮑威爾已經擔任了一個多月高級副總裁兼首席教育官，豈能不知道這是個不是問題的問題，立馬笑道：“關於這一點，我們會協同人力資料部廣泛征集意見。盡快拿出一套妥善的整改方案，相信我們的人才流失會越來越少。”
把新老三位總裁成功的聯係到一起，張少瑩問出了一個很敏感的問題：“劉先生，吳先生，鮑威爾先生，在企業界似乎存在一個魔咒。幾乎每一個成就卓越的公司ceo交接班時，都很快陷入困境。ibm如此、惠普和通用汽車同樣如此，當一代風流人物退休後，曾經無比輝煌的企業就會開始陷入種種危機，關於這一點。你們三位是怎麼看的？”
劉思偉想都沒想便脫口而出道：“我對鮑威爾先生和對吳金華先生一樣有信心。”
吳金華的回答則全麵得多，他循循善誘地說道：“與我上任時不同，如今的nb電氣產業已高度多元化，從以前非常單一的電器，擴展到電力、電子、it、航空、新聞傳媒和金融等很多領域，如果單獨排名，現有三個業務集團可名列世界五百強。
這一切是我們以前所始料未及的，而包括我和劉先生在內，公司現在的和以前的所有高管，都沒有治理如此龐大的跨國公司的經驗。鮑威爾先生則不然，他曾先後在美國ce的多個部門擔任總裁，擁有極為豐富的管理經驗，我深吸nb電氣在他的帶領下會取得更大發展。”
“謝謝，謝謝吳先生評價，謝謝公司董事會的信任。”
威廉-鮑威爾起身朝兩位前任微微欠了下腰，像演講似的說道：“坦率地說，盡管nb電氣成立於1985年，但我第一次注意到它卻在六年之後的1992年，當時，nb醫療推出了一款令人難以置信的醫療影像診斷設備。”
他顯然是借這個機會闡述他的公司治理理念，連章程都聚精會神的聆聽，想知道他對公司是怎麼看的，接下來會有什麼樣的三把火。
“……實際上，我並不將nb電氣看作一個年收入900多億美元的公司，而是更傾向於將其作為單個較小的業務部門分而治之。電力部門、發電與輸配電部門，醫療部門、商業金融部門、新聞部門、航空及航空服務等部門，每個部門都麵臨著一個增長機會巨大的市場，內部還有很多結構變更的機會。
我不認為公司的大小會起到阻礙作用，相反，大的規模反而會提供一個廣闊發展的平台。與其視nb電氣為一個龐大的公司，我更喜歡將nb電氣看作一個高速增長的公司。它與我之前所服務的ce有著很大相似，所以我會充分利用多元化，並持有nb電氣一直以來良好的增長哲學。”
越是他們不想回答的問題，觀眾們越感興趣，張少瑩不失時機地問道：“鮑威爾先生，這是不是意味著您上任後不會對吳先生製定的一係列政策作大幅調整？”
“好的政策，為什麼要去調整呢？”
威廉-鮑威爾對付媒體的經驗遠比劉思偉多，反問了一句後，煞有介事地說道：“比如我注意到吳先生在改組高層及一些重要職位時，成立了一個公司高管委員會，在內部簡稱cec。由12個公司最高負責人和一些高級幕僚參謀組成，每個人都可直接向總裁報告，每季度召開一次例會會議的惟一議題是：身為nb電氣核心業務主管，如何配合總裁、副總裁和其他的公司主管。共同將nb電氣發展成為全球最具競爭力的企業？會議的目的是分享最佳的營運作法，促成多樣化經營的企業之間能夠有更好的協調。
我有幸參加過一次，在會議中每個成員都知道其他所有成員每季度財務績效細節並加以討論，如果其中有一個企業主管遇到困難，其他人會幫助其提出解決方案。雖然缺乏正式的權力，但它卻成為影響nb電氣這樣的大企業的最有效的方式。
這是一個非常好的經驗，非常好的平台，我不僅不會去調整，還要將其推廣至所以子公司和分公司，讓nb電氣的每一個企業單位。都有了自己的cec會議……”